Het is niet wat je kent, maar wie je kent. Connecties kunnen deuren openen. Ze kunnen je toegang geven tot kringen waar je anders misschien nooit binnenraakt. Een mentor met naam en faam kan je sneller doen groeien, je loopbaan een flinke duw geven en je geloofwaardigheid versterken nog voor je echt iets bewezen hebt. Maar soms werkt dat netwerk nét iets anders dan we denken. Soms zorgt het ervoor dat mensen anders beoordeeld worden. Niet beter, maar anders. Soms legt dat netwerk een schaduw over je prestaties, of tilt het je onbedoeld op een voetstuk dat niet houdbaar is. Dat is wat deze recente studie van Harvard Business School en UCL School of Management blootlegt. Met opvallende, soms ongemakkelijke inzichten over talent, beoordeling en leiderschapsontwikkeling.
De onzichtbare impact van prestige
De onderzoekers analyseerden de carrièretrajecten van NBA-coaches die eerder werkten onder iconische figuren zoals Phil Jackson. Ze ontdekten dat coaches die verbonden waren met een ‘grote naam’ meer krediet kregen wanneer hun prestaties tegenvielen, maar juist strenger beoordeeld werden wanneer ze het uitzonderlijk goed deden. Alsof hun falen tijdelijk was, en hun succes vanzelfsprekend.
Dat effect bleek zich ook voor te doen in een tweede deel van de studie, waarin professionals hypothetische kandidaten moesten beoordelen. Deelnemers kregen twee medewerkers voorgelegd met identieke objectieve resultaten, maar met een verschillend professioneel verleden. Degene die eerder had gewerkt met een bekende leider kreeg minder erkenning voor sterke prestaties, en meer excuses bij tegenvallende resultaten.
Het psychologisch script achter onze beoordelingen
Wat hier aan het werk is, is geen kwestie van iemand bewust voortrekken of onderwaarderen. Het gaat om een psychologisch mechanisme dat zich onder de radar afspeelt: balance theory. Mensen willen mentale consistentie. Als iemand gelinkt is aan een briljante leider, willen we geloven dat die persoon zelf ook briljant is. En als die persoon niet presteert zoals verwacht, dan proberen we dat cognitief glad te strijken. We rationaliseren, verzachten of kijken weg. Omgekeerd geldt hetzelfde: wanneer iemand boven verwachting presteert, bevestigt dat simpelweg wat we al dachten. En dus doen we er niets mee. Geen extra erkenning, geen waardering, soms zelfs teleurstelling omdat het succes ‘slechts normaal’ lijkt.
Wat betekent dit voor HR?
Het onderzoek is stevig onderbouwd, maar de context is niet universeel en speelt zich af in de mannelijke, competitieve wereld van de NBA en hypothetische scenario’s. Laat ons dus niet te snel conclusies trekken. De NBA is geen doorsnee organisatie en hypothetische evaluaties zijn geen vervanging van complexe real-life beslissingen.
Waarom is deze studie toch relevant voor HR? Omdat dit onderzoek vragen oproept die we ons waarschijnlijk zelden expliciet stellen. Hoe kijken we eigenlijk naar prestaties? Hoe zwaar laten we iemands netwerk, verleden of reputatie doorwegen? Zijn we ons bewust van het mentale script dat zich vaak afspeelt in onze beoordeling?
Als iemand in het verleden werkte bij een prestigieus bedrijf, als hij of zij gecoacht werd door een bekend leider, kijken we dan nog onbevangen? Of verwachten we onbewust meer? En erkennen we het nog als die persoon werkelijk excelleert? Of halen we onze schouders op en zeggen we: tja, logisch?
Die vragen raken volgens mij de kern van fairness en rechtvaardig talentmanagement. De beste manier om daarmee om te gaan, is door onze systemen slimmer te maken. Door beoordelingsprocessen op te zetten die vertrekken vanuit gedrag, resultaten en context, niet vanuit naam, afkomst of netwerk. En ook door teams en leiders bewust te maken van deze bias. Niet om elke vorm van subjectiviteit uit te bannen — dat lukt toch niet — maar om het gesprek erover wél te normaliseren.
Naar een andere blik op potentieel
Als we mensgericht, eerlijk en waarderend willen werken, dan is een andere blik op potentieel wenselijk. Een sterk netwerk is geen garantie voor sterk leiderschap. Een mentor met naam is geen waterdicht bewijs van talent. En prestige mag nooit een reden zijn om weg te kijken van wat er écht gepresteerd wordt. Het mag niet gaan over wie iemand kent, maar over wie iemand wordt. En daar hoort eerlijke, integere en bewuste beoordeling bij.
