Van quota naar cultuur: hoe maak je genderdiversiteit echt werkbaar?

Steeds meer organisaties formuleren duidelijke ambities rond genderdiversiteit in leiderschap. ESG-doelstellingen, quota en KPI’s moeten daarbij richting geven en vooruitgang meetbaar maken. Maar wie al een stap verder staat, weet: cijfers zijn één ding, cultuur veranderen is iets anders. Hoe zorg je ervoor dat genderdiversiteit geen afvinkoefening wordt, maar een gedragen verhaal in de organisatie? Wat maakt dat sommige initiatieven echt impact hebben, terwijl andere blijven hangen in goede intenties?

Voor haar eindwerk binnen het postgraduaat HR – People & Business ging Gude Verhaert (Academy Manager Learning & Development bij Circet Belgium) op zoek naar antwoorden. Samen met haar coach Charlotte Dumortier (Chief People, Culture & Brand bij STROOHM) verkende ze hoe organisaties de stap kunnen zetten van ambitie naar realiteit. Hun inzichten tonen dat de sleutel niet alleen ligt in het aantrekken van meer vrouwen, maar vooral in hoe organisaties kijken naar talent, doorstroom en cultuur. Of zoals Charlotte het stelt: “In essentie gaat het helemaal niet over de cijfers maar of je het als organisatie écht meent en dat het zichtbaar wordt in gedrag en keuzes.”

Een sector die uitdaagt

Circet Belgium is actief in telecom- en energienetwerken. Het is een omgeving waar techniek en uitvoering centraal staan en waar mannen historisch de bovenhand hebben. Gude onderzocht hoe Circet Belgium het ESG-quotum kan van 30% vrouwen in senior management tegen 2030 kan behalen. “Op het moment van mijn onderzoek was 16% van de leidinggevenden een vrouw,” vertelt Gude Verhaert. “Dat cijfer maakt meteen duidelijk dat je niet met kleine ingrepen het verschil gaat maken.”

Toch vertrok haar onderzoek niet vanuit dat cijfer alleen. Wat haar vooral dreef, was de ambitie van de organisatie om die realiteit te veranderen én er een concrete KPI aan te koppelen.“Ik wilde begrijpen wat dat betekent voor de hele organisatie,” zegt ze. “Niet alleen voor HR, maar voor elk departement. Want als je meer vrouwen wil zien doorstromen naar senior management, moet je naar het volledige systeem kijken.”

Geen HR-project, maar een organisatievraagstuk

Die brede blik bleek cruciaal. Waar diversiteit en inclusie nog te vaak in een HR-hoekje belanden, pleit Gude resoluut voor een geïntegreerde aanpak. “Het mocht geen verhaal van Learning & Development alleen worden,” zegt ze. “Het moest verankerd zijn in de bredere strategie, in de manier waarop we als organisatie naar mensen en talent kijken.” Charlotte herkent dat spanningsveld. Ze ziet vaak hoe ESG-doelstellingen snel gereduceerd worden tot rapportering en cijfers.

Daarom begint het volgens haar altijd met een eerlijke vraag: waarom doen we dit? “Als het antwoord is ‘omdat het moet’, dan voel je dat. Intern, maar ook extern. En dan blijft het oppervlakkig en opgelegd, in plaats van iets dat gedragen wordt.

Structuur als hefboom voor gelijkere kansen

Tijdens haar analyse botste Gude Verhaert op een cruciale vaststelling: het probleem zit niet alleen in de instroom, maar vooral in wat daarna gebeurt. “Wanneer mensen intern van functie veranderen, zie je dat vrouwen veel minder doorstromen naar hogere posities,” legt ze uit. “Daar verlies je potentieel dat er eigenlijk al is.” Het bracht haar bij een fundamentele vraag: hoe zichtbaar is talent in de organisatie?

Een van de pistes die vandaag binnen Circet Belgium verder wordt uitgewerkt, is een duidelijk functiehuis met bijhorende groeipaden. Medewerkers krijgen zo meer zicht op mogelijke stappen in hun loopbaan, terwijl de organisatie beter kan opvolgen wie effectief doorgroeit. “Het gaat er niet alleen om dat mensen kansen krijgen,” zegt Gude. “Het gaat er ook om dat je dat proces zichtbaar en bespreekbaar maakt.” Data spelen daarin een sleutelrol. Niet als doel op zich, maar als hulpmiddel om het gesprek te voeden.

Maar cijfers alleen volstaan niet. Dat benadrukt ook Charlotte Dumortier.“Je kan perfect aantonen dat er een probleem is,” zegt ze. “Maar de echte vraag is wat je ermee doet. En of iedereen bereid is om te kijken naar zichzelf en eigen gewoontes.”

De onderstroom zichtbaar maken

Volgens Charlotte zit de grootste uitdaging net in wat vaak onuitgesproken blijft. “Het zijn de kleine dingen,” zegt ze. “Opmerkingen, aannames, reacties… Daar voel je of er echt ruimte is voor diversiteit. Cultuur zit niet in policies, maar in gedrag. ” Ze pleit ervoor om die onderstroom niet te negeren, maar net bespreekbaar te maken.

Zichtbaarheid en bewustwording als hefboom

Naast structurele ingrepen zette Gude Verhaert bewust in op het vergroten van zichtbaarheid en bewustzijn binnen de organisatie. Niet als losse initiatieven, maar als een essentiële hefboom om het thema breed te laten landen. “Als je wil dat er iets verandert, moet het eerst gaan leven bij mensen,” zegt ze. “Je moet het zichtbaar maken, bespreekbaar maken en mensen meenemen in het verhaal.”

Zo trok ze samen met enkele HR-collega’s op Internationale Vrouwendag langs de verschillende vestigingen om vrouwelijke medewerkers persoonlijk te bedanken met een bloemetje en een boodschap van erkenning. Een laagdrempelige actie, maar wel één die het signaal versterkt dat hun aanwezigheid ertoe doet in een overwegend mannelijke omgeving. Daarnaast werd ook ingezet op meer collectieve bewustwording, onder andere via een bedrijfstheater rond diversiteit. Niet vanuit een wij-zij verhaal, maar met focus op de kracht van verschillende perspectieven binnen één organisatie. “Door het op een luchtige en herkenbare manier te brengen, bereik je vaak meer,” vertelt Gude. “Mensen gaan nadenken zonder dat het confronterend wordt. Dat zorgt voor echte inzichten.” Die combinatie van zichtbaarheid en dialoog blijkt cruciaal. Niet om snel resultaten te forceren, maar om stap voor stap een cultuur te creëren waarin diversiteit vanzelfsprekender wordt.

Geen strijd tussen mannen en vrouwen

Een van de meest delicate evenwichten in dit soort trajecten, is het vermijden van een wij-zij verhaal. Ook Gude botste daarop tijdens haar onderzoek. “Je wil vrouwen extra ondersteunen, maar zonder dat het aanvoelt alsof mannen iets verliezen,” zegt ze. “Dat is een dunne lijn.” Dat inzicht werd ook expliciet bevestigd vanuit de organisatie zelf: verandering werkt alleen als je mensen meeneemt, niet als je groepen tegenover elkaar zet. Charlotte ziet dat als een cruciale succesfactor. “Diversiteit werkt alleen als het verbindend is,” zegt ze. “Niet als het polariseert. Van zodra mensen het gevoel hebben dat het over hen gaat in plaats van met hen, verlies je draagvlak. Je hebt iedereen nodig in dat verhaal.”

De rol van HR: spiegel en versneller

In dit hele verhaal ziet Charlotte Dumortier een duidelijke rol voor HR, maar niet als ‘eigenaar’ van het probleem. “HR moet faciliteren, spiegelen en het gesprek gaande houden,” zegt ze. “Niet alles oplossen. Het is heel menselijk om mensen te kiezen die op jezelf lijken, maar tegelijk verwachten we van medewerkers een “growth mindset”. HR moet dan de vraag durven stellen: Wat heeft de organisatie echt nodig? Hoe kijken we zelf naar vraagstukken? Welke keuzes maken we om welke reden?” zegt Charlotte.

Progressie boven perfectie

De ambitie van 30% vrouwen in senior management tegen 2030 blijft overeind. Maar hoe die weg er exact uitziet, ligt niet volledig vast. “Het is zoeken, proberen en bijsturen,” zegt Gude.

Wanneer quota overbodig worden

Wat begon als een vraag rond een ESG-doelstelling, groeide uit tot een bredere reflectie over cultuur, leiderschap en organisatieontwikkeling. Charlotte Dumortier blijft kritisch, maar ziet tegelijk de rol van quota als katalysator. “Cijfers kunnen iets in gang zetten, maar als gedrag niet verandert, verandert er in essentie niets. Wanneer je diversiteit niet meer moet afdwingen, omdat ze vanzelfsprekend is geworden. Wanneer we anders kijken, kiezen en samenwerken.” En daar ligt misschien de kern van het verhaal. Niet in het halen van een percentage, maar in het bouwen aan een organisatie waar verschillende perspectieven vanzelfsprekend een plaats krijgen.