Drie intense dagen, een exclusief gezelschap van HR-professionals en experten én een duidelijke missie: samen de toekomst van HR vormgeven. Tijdens de 72 uur van #ZigZagHR, diep in de bossen van de Ardennen, gingen we de uitdaging aan. HR-wetgeving, psychologische veiligheid, zinvolle loopbanen, total workforce management en leiderschap stonden daarbij centraal.
De derde 24 uur stond in het teken van total workforce management en leiderschap. Hoe zorgen we ervoor dat we een overzicht hebben van de hele workforce en wie is daarvoor verantwoordelijk? Hoe ver wil en kan HR gaan in het beheren van talent dat niet op de payroll staat en houd je iedereen betrokken als de samenstelling van teams steeds meer fluïde wordt?
Samen met Partena Professional en een exclusief gezelschap van HR-verantwoordelijken trekken we ons terug in een hidden gem in Erezée op zoek naar antwoorden.
Schoven mee aan rond de tafel:
- An Aelbrecht – Unique België
- Clark Taverniers – Partena Professional
- Niels Klockaerts – Q8
- Geert Goossens – Ziekenhuis aan de Stroom
- Karin Versmissen – VanRoey
- Marie Beckers – Ambassify
- Eli Ix – Freelance HR professional
- Inge Corne – Vandemoortele
Total Workforce Management (TWM) is een strategische aanpak waarbij bedrijven al hun medewerkers als één geheel beheren om zo efficiëntie en wendbaarheid te vergroten.
In België, waar arbeidscontracten en -wetgeving strikt gereguleerd zijn, zien we 3 trends:
- Verschuiving naar een meer hybride blended workforce
- Opkomst van nieuwe flexibele statuten: flexi-jobs en (uitbreiding) studentenarbeid
- EU-regelgeving en toenemende rol van Europa
Hoewel TWM logisch is, wordt het vandaag nog bitter weinig toegepast door Belgische ondernemingen. Nochtans werken mensen met een verschillend statuut vandaag al vaak samen in teams: werknemers, zelfstandigen, uitzendkrachten, consultants. En hoewel er een duidelijke afbakening is wat het juridisch kader betreft, zien we een vervaging in de praktijk. In theorie is er een groot onderscheid tussen werknemers en zelfstandigen, op de werkvloer stellen we vast dat autonomie in arbeidsomstandigheden naar elkaar toegroeien: zelfstandigen moeten zich vaak afstemmen op het werkrooster van de onderneming en werknemers ervaren steeds meer autonomie in hoe, waar en wanneer ze werken.
Er is nood aan een geïntegreerd HR beleid en -strategie. Maar hier komen heel wat risico’s, juridische en operationele uitdagingen bij kijken. Wie heeft een zicht op de totale workforce? Wie beslist over budget en al dan niet inhuren van externen? Wie is verantwoordelijk voor de strategie? Welke elementen moet de strategie afdekken?
Aan de hand van een aantal voorbeelden schetst Clark Taverniers hoe ver horecabedrijven al staan in TWM en in HR-automatisering: “Het personeelsbeleid werd in heel wat horecazaken fundamenteel herdacht door de grote flexibiliteit die binnen deze sector ontstaan is. Het statuut van medewerkers is er doorgaans ondergeschikt. Alles verloopt geautomatiseerd, van aanwerving tot ondertekening van contract en uitbetaling.”
Regressie in HR?
In heel wat grotere bedrijven is er volgens Clark Taverniers sprake van regressie in HR: “Daar werken vaak heel wat freelancers en andere tijdelijke medewerkers en externen die doorgaans via de business zijn ingestroomd. In veel gevallen heeft niemand een totaaloverzicht, kent niemand de totale kost, heeft niemand een zicht op de mate waarin sleutelfuncties binnenkort gezocht, opgeleid of vervangen moeten worden. HR moet zich aan de nieuwe realiteit van een ultra-flexibele arbeidsmarkt aanpassen en mag zich niet louter focussen op medewerkers in loondienst. Die strategische verantwoordelijkheid kan losgekoppeld worden van de operationele invulling.”
Eli Ix: “In de meeste grote organisaties – zeker als ze in een matrixstructuur werken, kan niemand zeggen hoeveel mensen er werken als totale workforce. Eigenlijk is dat heel bevreemdend.” Inge Corne verwijst naar een project bij een vorige werkgever waar ze Total Workforce Management avant-la-lettre heeft doorgevoerd: “In R&D omgevingen waar heel veel freelancers werken, is het een must dat HR dat overzicht wel degelijk heeft en daar de nodige processen voor opzet. Dat vraagt ook een nauwe samenwerking met procurement en finance.” Ook in een ziekenhuis werkt een enorme mix van medewerkers, vrijwilligers, artsen, zelfstandigen, stagiaires,… Geert Goossens: “We hebben een selectieraad opgezet waarlangs iedereen passeert om het overzicht te behouden.”
Gemiste kans
Dat HR geen ownership claimt, is volgens Clark Taverniers een gemiste kans: “Het uitgangspunt zou altijd moeten zijn dat HR verantwoordelijk is voor TWM. Of je alleen medewerkers in loondienst mag uitnodigen op een personeelsfeest, is een juridisch gegeven. Vanuit engagement, waardering en samenwerking slaat dat eigenlijk nergens op.”
Inge Corne wijst op het belang om een zicht te hebben op het total talent naar de toekomst toe: “De toekomst van je afdeling moet je kunnen plannen. Dat vraagt een strategische aanpak en een nauwe samenwerking met de business. Hoe mensen uiteindelijk binnenkomen, is ondergeschikt.”
Strategische keuze of aanbod gestuurd
Al verscheidene jaren stijgt het aantal zelfstandigen: in 2023 nam de zelfstandige werkgelegenheid toe met 1,1%. Hoewel dat verwaarloosbaar lijkt, is dat wel meer dan het historisch gemiddelde (0,8% per jaar). Dat bedrijven kiezen voor freelancers, is vaak eerder een economische realiteit dan een bewuste strategische keuze. In principe kiezen partijen vrij de aard van arbeidsrelatie, maar de markt dicteert wie aan zet is.
Karin Versmissen: “Ongeacht wie aan zet is, vertrekken we wel vanuit onze strategie en geven we freelancers duidelijk aan tijdens het sollicitatieproces wat de do’s en don’ts zijn. Hierin is bijvoorbeeld ook opgenomen wat de afspraken zijn rond het volgen van opleidingen. Als freelancers zich hier niet in kunnen vinden, zullen we de samenwerking niet opstarten.”
De keerzijde van de medaille
Elke medaille heeft twee zijden, ook flexibilisering heeft een keerzijde: doordat de arbeidsmarkt over-flexibiliseert kan de connectie met de organisatie verloren gaan en wordt het moeilijker om (tijdelijke) medewerkers aan ons te binden. De vraag stelt zich in welke mate mensen zich nog aan een organisatie willen binden.
Marie Beckers: “Onze organisatie bestaat uit een divers team, waaronder medewerkers met een werknemersstatuut, zelfstandige professionals die ons ondersteunen op basis van specifieke expertise, en projectmedewerkers die flexibel worden ingezet afhankelijk van de noden van onze projecten. Iedereen wordt ook uitgenodigd op evenementen die we organiseren met het bedrijf, iedereen vult onze surveys in, of ze nu voltijds of 1 dag per week voor ons werken. Dat vertaalt zich in een hoog engagement bij iedereen die voor ons of bij ons werkt.”
Iedereen rond de tafel is het er over eens dat we het belang en de impact van een goede onboarding niet mogen onderschatten, ongeacht het statuut. Het is belangrijk dat mensen zich betrokken voelen bij de job en bij de organisatie en dat daar processen voor opgezet zijn. Flexibilisering mag niet ten koste gaan van de bedrijfscultuur.
Flexi jobs en multiple job holding
Sommige mensen werken zo graag dat één job niet volstaat. De opkomst van de flexi-jobs is vrij indrukwekkend, evenals de toename van studentenarbeid doorheen het jaar, het aantal mensen dat een deeltijdse arbeidsovereenkomst heeft met een andere werkgever/opdrachtgever en ook Multiple Job Holding (MJH) neemt toe. Tussen de 5 à 10 procent van de werknemers in West-Europese landen hebben tegenwoordig twee of zelfs meer jobs, en ook in België is dit aan een opmars toe. Deze evolutie toont dat we nog lang niet de grens bereikt hebben inzake flexibilisering van werk.
Als we denken aan mensen die meerdere jobs combineren, denken we spontaan aan mensen die hun loopbaan over een compleet andere boeg hebben gegooid, maar in de praktijk is dat slechts een minderheid. Verrassend genoeg doet slechts een kleine minderheid een tweede job omdat ze uitgekeken zijn op hun hoofdjob. Doorgaans willen ze hun expertise gewoon inzetten in een andere context of als zelfstandige.
Meerdere jobs combineren brengt verschillende uitdagingen met zich mee zoals meer stress, moeilijke work-life balance of het moeilijk kunnen afscheiden van de jobs. Marie Beckers vraagt zich af of het combineren van meerdere jobs niet zal leiden tot overbelasting of burn-out. Maar wat medewerkers buiten hun job in loondienst doen, daar heb je als werkgever eigenlijk geen zeggenschap over.
Samengevat: steeds meer bedrijven kijken breed naar talent en omarmen een mix van vaste en flexibele medewerkers en dat gaat gepaard met risico’s: hoe zorg je ervoor dat iedereen betrokken blijft en hoe waarborg je de bedrijfscultuur? Het is een moeilijke evenwichtsoefening en het volstaat niet meer om reactief te handelen op vragen van de business. Er is nood aan een duidelijke strategie om de juiste balans te vinden tussen de vaste kern van medewerkers in loondienst en de flexibele schil van tijdelijk talent. Het is aan HR om dit te coördineren met aandacht voor de betrokkenheid van alle medewerkers, ongeacht hun contractvorm. Dat vraagt om een scherp overzicht van de hele workforce, duidelijke communicatie en een langetermijnvisie om loyaliteit, cultuur en productiviteit te waarborgen in een hybride, blended, diverse workforce.
Drie benaderingen voor het beheer van externe medewerkers
- Transactionele benadering: gericht op het optimaliseren van kosten en efficiëntie voor gespecialiseerde of routine taken.
- Pragmatische benadering: flexibel en reactief, waarbij externe medewerkers ad-hoc worden ingezet voor korte termijn behoeften
- Dynamische benadering: externe krachten worden strategisch ingezet voor creatieve en innovatieve taken, met een focus op samenwerking en lange termijn ontwikkeling.
Aanbevelingen:
- Kies een transactionele aanpak voor gespecialiseerde taken en een dynamische aanpak voor creatieve of polyvalente functies
- Zorg voor balans tussen autonomie en inclusie van externen
- Definieer duidelijk welke afdeling verantwoordelijk is voor het beheer van externen. Start altijd bij HR. Identificeer en betrek vervolgens andere stakeholders binnen en buiten de onderneming
Kan jij deze 4 vragen beantwoorden?
- Wie heeft een overzicht van alle interne en externe medewerkers die actief zijn in jouw organisatie?
- Wie heeft inzicht in de procentuele verdeling tussen medewerkers op de payroll en externe consultants, contractanten of freelancers?
- Wie heeft beslissingsbevoegdheid over budgetten en het wel of niet inhuren van externen?
- Wie heeft formele processen opgezet voor het beheer van externen en tijdelijke werkkrachten?
