Dit jaar mogen 84 werkgevers zich Top Employer België noemen. Ze behaalden het begeerde certificaat voor hun vooruitstrevend HR. Hoe ze talent aantrekken, behouden, betrekken en ontwikkelen, ontdek je in deze reeks van Best & Next Practices. Deze keer zijn we gast bij Puratos. Hoe kan je leren, talent- en organisatieontwikkeling heruitvinden? Door te investeren in een leercultuur waarin medewerkers zelf ownership nemen voor hun ontwikkeling en door in te zetten op de skills van de toekomst. De uitleg krijgen we van Klaar Roeland (Group Director Talent & Organization Development) en Leonie Tijink (Group Learning & Development Manager). Ze schuiven vijf groeimotoren én een ultieme katalysator naar voren.
Puratos werd iets meer dan 100 jaar geleden opgericht. Wat toen een vader-zoon activiteit was, is vandaag een succesvolle multinational met bijna 10.000 medewerkers in 81 entiteiten en een omzet van 2,2 miljard. Puratos biedt een volledig assortiment aan geavanceerde producten, diensten en oplossingen aan diverse klanten in de bakkerij, patisserie en chocolade-industrie over heel de wereld.
“We zijn trots op ons ondernemend groeiverhaal. Het heeft ons 90 jaar gekost om 1 miljard euro omzet te halen, nog eens 10 jaar om 2 miljard te halen en we zijn op koers naar onze 5 miljard ambitie voor 2030. In deze ambitieuze groeistrategie staan innovatie en mensen centraal. We zetten in op duurzame groei, en willen onze planeet vooruithelpen door innovatieve oplossingen te creëren voor de gezondheid en welzijn van mensen over heel de wereld”, vertelt Klaar Roeland.
“Puratos is nog steeds een familiebedrijf en één van de sterkten hiervan is het langetermijndenken. Bij Puratos denken we in termen van generaties eerder dan kwartaalresultaten.”
Groeimotor 1
HR als Strategische Business Partner
“We kunnen onze ambities alleen waarmaken als we de juiste mensen aantrekken en ontwikkelen”, beklemtoont Klaar Roeland. “HR zit dan ook mee aan de strategische tekentafel en wordt aangestuurd door Sophie Streydio, Chief People Officer. Aan haar rapporteren drie global centers of excellence. Daarbinnen hebben we verschillende teams: Talent Acquisition, Learning & Development, Talent Management, Compensation & Benefits en Digital HR. Zij tekenen met de business de globale HR strategie uit, geënt op de business-strategie. Die HR strategie wordt vervolgens regionaal vertaald en geïmplementeerd.”
Eén van de grote HR uitdagingen is zonder twijfel het aantrekken, ontwikkelen en behouden van talent.
“Om onze groeiambities waar te maken, moeten we de komende acht jaar meer dan 10.000 medewerkers aanwerven wereldwijd”, vertelt Klaar Roeland.
“Daarnaast worden ook wij geconfronteerd met the great resignation, en zien we een stijging in ons vrijwillig personeelsverloop. We volgen dat nauwgezet op en sturen ons beleid bij.”
Groeimotor 2
Een globale talentstrategie
“De koers voor Talent & Organization Development wordt globaal bepaald”, legt Klaar Roeland uit. “Op basis van onze langetermijnstrategie bepalen we de competenties en het type organisatie dat we tegen 2030 nodig zullen hebben. De focus ligt op interne ontwikkeling, en wordt aangevuld met aanwervingen, partnerships en M&A.
We hebben processen wereldwijd om talent te identificeren en een pipeline van interne talentpools voor kritische posities. Daarnaast gaan we investeren in een internal talent marketplace om onze interne mobiliteit verder te versterken.”
Groeimotor 3:
Performante leercultuur
“Samen met de business bepalen we welke kennis en vaardigheden er nodig zijn, hoe we die gaan uitbouwen, welke manieren van leren daar het beste bij aansluiten en wat voor impact we willen zien”, vult Leonie Tijink eraan toe.
“Daarnaast ondersteun ik de regio’s in hun L&D-beleid, afhankelijk van hun maturiteit en specifieke prioriteiten. Ik sta in voor het uitbouwen van een performante leercultuur: hoe kunnen we de juiste omgeving creëren waarin de mogelijkheden worden gecreëerd om te leren in the flow of work, waarin mensen inzien dat leren van belang is en daar ook ownership in nemen”
Hoe die leercultuur concreet vorm krijgt op de werkvloer verschilt, afhankelijk van de functies en profielen. In een productieomgeving ligt de klemtoon op technische kennis: kwaliteit en veiligheid staan uiteraard voorop, maar ook soft skills komen aan bod.
“We verwachten bijvoorbeeld dat iedereen, ongeacht de functie, feedback kan geven. Voor onze Sales teams brengen we land per land het vaardigheidsniveau per team in kaart, en daaraan koppelen we leerpaden in lijn met de business-prioriteiten.”
Groeimotor 4
De Puratos Universiteit als vlaggenschip
En dan is er nog de Puratos Universiteit. “Ons wereldwijd leerplatform waarbij alle medewerkers kennis en expertise kunnen ontwikkelen en uitwisselen”, licht Klaar Roeland toe. “Netwerken maakt daar een wezenlijk onderdeel vanuit, omdat er veel kennis intern is en omdat we willen dat mensen niet alleen de kennis vinden, maar ook in contact komen met de medewerkers die hen daarin kunnen coachen.”
De Puratos Universiteit werd in 2006 formeel opgericht, voordien gebeurde training en opleiding lokaal, altijd in lijn met de business-strategie.
“Omdat innovatie zo belangrijk is en expertise globaal ontwikkeld werd, zagen we de meerwaarde van een globaal expertisecentrum”, zo blikt Klaar Roeland terug.
“De afgelopen jaren is Puratos University de overkoepelende brand geworden en is onze community van trainers en experten sterk gegroeid. De universiteit is ook een manier om onze experts in de spotlight te zetten”, voegt Leonie Tijink eraan toe.
De universiteit telt drie academies. De product academy werkt veel met e-learning, bootcamps en praktische workshops om kennis uit te bouwen en te delen. Ongeveer 100 interne trainers zorgen voor deze opleidingen. De leadership academy ondersteunt zowel huidige als toekomstige leidinggevenden met een mix van coaching, bite-sized microlearnings en langlopende trajecten met business cases. En de functional academy richt zich op het versnellen van functionele competenties. HR biedt vooral de structuur en zorgt ervoor dat goede praktijken uitgewisseld worden. Het is aan de managers en het lokaal management om dat verder vorm te geven op de werkvloer.
Groeimotor 5
Dubbele loopbaanplanning: een duaal carrièrepad
“Het idee van een dubbele loopbaanplanning is al jaren geleden ingezet”, zo gaat Klaar Roeland verder.
“Je kan bij Puratos doorgroeien als leidinggevende óf als expert. Want niet iedere expert wil leidinggevende worden.
Binnen ons Globaal Competentieframework zijn zowel competenties en ontwikkelingsmogelijkheden voor experten als voor leidinggevenden opgenomen. De leidinggevende speelt een heel belangrijke rol om in overleg met de medewerker in kaart te brengen waar de ambities en sterktes liggen.”
De ultieme katalysator voor groei
Leren als belangrijk(st)e selectievoorwaarde
Voor een bedrijf als Puratos met een sterke leercultuur en enorme ambities, zijn leerpotentieel en leerbereidheid fundamenteel.
“We kijken naar de ervaring, maar even belangrijk is hoe kandidaten kijken naar leren, hun drive om zichzelf te ontwikkelen én hun wendbaarheid”, aldus Klaar Roeland. “Leerbereidheid is ook een essentieel onderdeel van onze talent identification processen: iedereen kan zich blijven ontwikkelen, maar niet iedereen wil dat.”
“De manier hoe we leren en de mate waarin we moeten leren, is sterk geëvolueerd”, voegt Leonie Tijink eraan toe. “Vroeger verwachtten medewerkers dat het bedrijf alles voor hen uitstippelde, vandaag neemt het individu zelf ownership.
De rol van HR daarin? De mogelijkheden tonen in de veelheid van opportuniteiten, op basis van trends, zowel binnen hun huidig vakgebied als in hun verdere loopbaan. Uiteindelijk zit leren overal.”
+++
5 tips van deze Top Employer
- Plan altijd op lange termijn, maar wees wendbaar op korte termijn.
- Bouw je talent pipeline van binnenuit door in te zetten op ontwikkeling.
- Creëer ontwikkelingsmogelijkheden voor verschillende type loopbanen.
- Interesse om te blijven leren is even belangrijk als ervaring op je cv.
- Leren doe je individueel, als team en als organisatie.