fbpx

Open Your Mind: wat kan HR leren van de brandweer?

Share on facebook
Share on twitter
Share on linkedin

De brandweer, ’t Stad en een leidinggevende functie; die combinatie sprak Bert Brugghemans zo sterk aan, dat hij in 2016 meedong naar de aanstelling als brandweercommandant van Zone Antwerpen. Op zijn 35ste werd hij er de jongste korpschef ooit, meteen verantwoordelijk voor meer dan 1000 medewerkers. Zijn jonge leeftijd is geen hinderpaal, aldus Brugghemans, want leeftijd is geen goed selectiecriterium. Openheid daarentegen vindt hij wel belangrijk, alsook invloeden van buitenaf kunnen capteren en daarop inspelen, leren van andere sectoren.

Wat kan het bedrijfsleven leren van de korpschef van de Antwerpse brandweer?

Hoe krijgt leiderschap concreet vorm bij de brandweer?

Bert Brugghemans: Het begint al tijdens de rekrutenopleiding die een jaar duurt en waarin een half jaar stage vervat zit. Waarom? Omdat je als brandweer te allen tijde in een situatie kan terechtkomen waarin je de leiding moet (over)nemen. Dat wordt er echt in gedrild. We verwachten ook veel flexibiliteit in leiderschapsstijlen: soms moet je heel directief zijn, vooral bij eenvoudige interventies, dan volg je de procedures. Punt. Naarmate de interventie complexer wordt (en dat gebeurt meer en meer), moet de leidinggevende loslaten en vertrouwen op de competenties van het team. De lead wordt dan (over)genomen door wie in de situatie daartoe het best geplaatst is.

De brandweer is toch gekend om de strakke hiërarchie?

In tegenstelling tot wat velen veronderstellen, is de brandweer helemaal niet strak hiërarchisch.

BB: Het is overigens niet evident voor leidinggevenden om continu te switchen tussen zelf de lead hebben op het ene moment en erop vertrouwen dat de andere de juiste dingen gaat doen op het andere moment. Daar gaat frontlijn-leiderschap ook over: erop vertrouwen dat mensen de juiste dingen zullen doen, ook als je er niet bij bent of als ze niet onder jouw controle of supervisie staan.

Er bestaan verschillende technieken om dat leiderschap te helpen ontwikkelen. Waarden, fierheid en symbolen zoals het uniform spelen daar ook een belangrijke rol in en maken dat brandweermannen tot het uiterste durven en willen gaan én dat ze dingen doen die je niet in een contract kan gieten.
Daarnaast ben je ook nog leidinggevende in je ploeg: je moet met elkaar samenleven, net als in een gezin. En net zoals in een gezin, moet je soms streng zijn en weten wanneer je moet loslaten.

Voor mij is de brandweer de mooiste teamsport: je doet alles in team en niets hangt af van je individuele prestatie. Daar lopen we helaas wel wat tegen het wettelijk kader aan: de kaders van de overheid laten niet toe dat we op groepsniveau evalueren en verlonen.

Is dat nu management of leiderschap?

BB: Een manager is bezig met vandaag, een leider met de toekomst. Wie leidinggevende is, moet wel beide aspecten aankunnen, het ene gaat niet zonder het andere.

Hoe krijgt het HR-beleid vorm bij de brandweer?

BB “We zijn een overheidsinstantie en dat betekent dat we werken met statutaire ambtenaren. Mensen blijven lang en je kan hen niet zomaar ontslaan. Dat is de context.

Je moet zorg dragen voor iedereen. In dat opzicht doen wij het omgekeerde van wat vooral in enkele Amerikaanse concerns gangbaar is: zij ontslaan elk jaar de 10% slechtst presterende medewerkers op hun lijst.

Ongeacht wat ‘slechtst’ betekent, het is immers een vergelijkende lijst. Wij kunnen dat niet en wij willen dat ook niet: wij zorgen ervoor dat het beste uit iedereen gehaald wordt.

Op welke specifieke HR-uitdagingen botst de brandweer?

BB: De wetgeving is een uitdaging, je moet nu eenmaal werken binnen een kader, anderzijds is het statuut ook wel heel aantrekkelijk. Veel fundamenteler is dat wat we verwachten van onze mensen, veel ruimer is geworden: nu moet je naast de technische vaardigheden ook in groep kunnen werken. Het EQ is minstens even belangrijk geworden, net als creativiteit en oplossingsgericht denken. Het is al moeilijk om technische profielen te vinden, ze moeten dan ook nog sportief en emotioneel vaardig zijn… Dat wordt bijna een zoektocht naar de witte raaf en toch mogen we daarin geen toegevingen doen, want het kan letterlijk over leven en dood gaan. Uiteindelijk gaat het om de juiste mens op de juiste plaats en daarin verschillen we waarschijnlijk niet van andere bedrijven.

Zijn er dan andere grote verschillen met het bedrijfsleven?

BB: We hebben geen commerciële druk, maar we werken wel met het geld van de belastingbetaler en gaan bijgevolg heel bewust met het budget om. De brandweer wordt dus heel bedrijfsmatig aangestuurd.

Een tweede verschil is dat een goed idee in een bedrijf leidt tot innovatie en nieuwe projecten, waardoor zowel medewerkers als bedrijf groeien. In de overheid moet er vooral innovatief gedacht worden in het kader van besparingen.

Verder zijn er vooral veel gelijkenissen: wij hebben ook financiële, logistieke en HR-processen die ertoe moeten bijdragen dat we onze corebusiness zo efficiënt en effectief mogelijk kunnen uitvoeren. Alleen de context is anders.

Wat kan het bedrijfsleven leren van de brandweer?

BB: Focus op de corebusiness is key: alles is erop voorzien om binnen de 2 minuten buiten te rijden voor een interventie en het probleem op te lossen of op zijn minst te stabiliseren. Dat impliceert dat we enerzijds heel sterk inzetten op optimalisatie van de processen en dat tot in de perfectie: ons gebouw is zo ingericht en alle processen zijn zo gestructureerd, dat we echt zo vlug kunnen vertrekken. Alles staat ten dienste van de kerntaak.

Die focus, optimalisatie van processen, streven naar zo weinig mogelijk ‘waste’ en alles laten bijdragen tot het kernproces, daar kunnen het bedrijfsleven en HR misschien wel van leren.

Alles staat in het teken van de kerntaak, zo worden de wagens bij de start van elke shift gecontroleerd. Tegelijkertijd moeten we er ook op voorzien zijn dat er soms iets fout kan lopen en dat we in een situatie terechtkomen waarin we niet kunnen terugvallen op de processen of dat er iets mis is met het materiaal. Dan moeten we veerkracht tonen en in staat zijn om de schokken op te vangen. Als je kernprocessen efficiënt zijn, maar mensen hebben niet geleerd daarvan af te wijken, kan het serieus fout lopen.

Je kan ook niet op elke crisis voorbereid zijn. Crisisplannen worden altijd geschreven voor zaken uit het verleden.

Hoe groot is de kans dat er zich twee keer hetzelfde afspeelt? Beter om in te zetten op een crisisproces dan een crisisplan: het team moet weten wat er verwacht wordt van hen, hoe de taken verdeeld worden en hoe info verzameld wordt. Dat gaat over het ‘wat’. Maar als er zich een crisis voordoet, is het vooral ‘hoe’ je die overleeft. Als mensen dan enkel geleerd hebben om een strakke procedure te volgen, is dat ronduit gevaarlijk.

Ik zie dat wel nog in het bedrijfsleven: daar wordt heel veel gepland, maar je kan niet voor alles plannen schrijven, daarvoor zijn de problemen en uitdagingen in onze maatschappij gewoon te complex en ‘wicked’ geworden.

Ik geloof wel in scenario-denken als het juist wordt toegepast: niet als bindend plan, wel als middel om te toetsen wat er zich in de toekomst zou kunnen voordoen en na te gaan of we daarop dan wel voorbereid zijn.

 

 

Gerelateerde artikels.

Schrijf je in op de #ZigZagHR-nieuwsbrief