Nieuwe trends in leiderschap: evolueert het arbeidsrecht mee?

Tegenwoordig wordt van leidinggevenden verwacht dat ze motiveren en inspireren, een coachende rol opnemen en vertrouwen geven. Die moderne visie op leiderschap vindt ook stilaan zijn weg in het arbeidsrecht, al is er nog een lange weg te gaan. In deze bijdrage focust Inger Verhelst, advocaat-vennoot bij Claeys & Engels, op toxisch leiderschap.

In het klassieke arbeidsrecht wordt uitgegaan van een zeer traditioneel leiderschapsconcept. De werknemer staat onder het hiërarchisch gezag van de werkgever, die hem of haar instructies geeft. De werknemer is aan de werkgever eerbied en achting verschuldigd. Insubordinatie, het niet volgen van instructies, kan gesanctioneerd worden en, bij herhaling, aanleiding geven tot de zwaarste sanctie in het arbeidsrecht, het ontslag om dringende reden. Die concepten staan haaks op een modernere HR-visie. Een leidinggevende moet niet louter top-down instructies geven, maar motiveren en inspireren, een coachende rol opnemen en vertrouwen geven. Een leider mag zelfs authentiek zijn en zich kwetsbaar opstellen, wat de psychologische veiligheid verhoogt.

Een moderne leider respecteert de autonomie van de medewerkers.

Naar meer autonomie en flexibiliteit

Die moderne visie op leiderschap vindt ook stilaan zijn weg in het arbeidsrecht, al is er nog een lange weg te gaan. Zo gaat de arbeidsduurwetgeving nog altijd uit van een strakke omgeving met vaste gepubliceerde uurroosters, waarvan niet afgeweken kan worden. In veel sectoren liggen de lonen vast en stijgen ze met anciënniteit, wat weinig ruimte laat voor eigen keuze of aanmoediging.
De wetgever laat recent, zij het nog voorzichtig, wat meer ruimte voor autonomie en flexibiliteit.

Zo hebben glijtijden hun intrede gedaan, ook al wordt het wetgevend kader daarvoor (dat bijvoorbeeld een systeem van tijdsopvolging vereist) nog steeds door veel ondernemingen beschouwd als te rigide. Het plaatsonafhankelijk werken werd mogelijk gemaakt, zelfs vanuit het buitenland en al dan niet in het verlengde van vakantie (de zogenaamde workation), maar ook daarbij gelden nog veel administratieve en juridische beslommeringen. Veel ondernemingen opteren voor een flexibele verloning en meer en meer (maar jammer genoeg niet alle) sectoren maken dat mogelijk.

De mogelijkheid om gezag uit te oefenen blijft de hoeksteen van het arbeidsrecht, en bij uitbreiding het sociale zekerheidsrecht voor werknemers, aangezien dat het onderscheid vormt tussen werknemers en zelfstandigen. Een zekere vorm van controle is dus inherent aan elke arbeidsovereenkomst.

Toxisch leiderschap is wettelijk verboden

Wanneer het leiderschap te controlerend wordt, of omgekeerd, wanneer er geen enkele sturing of coaching plaatsvindt, en werknemers schade lijden, dan spreekt men van toxisch leiderschap. Toxisch leiderschap kan aanzienlijke schade toebrengen aan organisaties en medewerkers.

Het Belgisch recht is vanuit dat opzicht zeer vooruitstrevend op het vlak van de welzijnswetgeving. Sinds 2002 heeft de Belgische wetgever immers niet enkel oog voor klassieke welzijnsdomeinen zoals arbeidsveiligheid, hygiëne en fysieke gezondheid, maar zijn ondernemingen ook verplicht zorg te dragen voor het psychosociaal welzijn van hun werknemers. Er geldt een verbod voor grensoverschrijdend gedrag (pesterijen, seksueel ongewenst gedrag en geweld op het werk). Er is in het Belgisch recht geen plaats voor een toxische managementstijl.

Toxisch leiderschap is ten strengste verboden in het kader van de welzijnswetgeving en de duty of care van de werkgever. Organisaties moeten daartoe een specifiek stappenplan volgen:

Vooreerst moeten werkgevers analyseren of er een risico bestaat op toxisch management. Daartoe kunnen ze bijvoorbeeld nagaan of het leadership van de organisatie als team optreedt, en managers waar nodig begeleiden en coachen.
Op basis van de risicoanalyse kunnen maatregelen bepaald worden om de risico’s op toxisch management te voorkomen. Via de wettelijke interventieprocedures moet het mogelijk gemaakt worden dat werknemers problemen kunnen rapporteren aan de vertrouwenspersoon en/of de preventieadviseur psychosociale aspecten.
Even belangrijk is het om een opendeurpolitiek te garanderen, zodat werknemers hun bezorgdheden intern kunnen ventileren en er snel en adequaat opgetreden kan worden.
Informatie en opleiding is cruciaal om de bewustwording te creëren dat grensoverschrijdend en toxisch gedrag niet wordt getolereerd, wat het inhoudt en welke effecten er zijn op de werkomgeving en de organisatie.

Sancties tegen toxisch leiderschap

Doet zich toch toxisch gedrag voor, dan kan dat gesanctioneerd worden. Rechtbanken hebben aanvaard dat toxisch leiderschap een dringende reden tot ontslag kan vormen. Daartoe moet de onderneming uiteraard voldoende bewijs kunnen voorleggen, wat niet altijd evident is. Het gaat immers om subjectief beleefd gedrag dat meestal enkel bewezen kan worden via getuigenverklaringen. Het is belangrijk om getuigen voldoende vertrouwen te geven.

Grensoverschrijdend of toxisch gedrag zal bovendien vaak beschouwd worden als pesten op het werk, wat aanleiding kan geven tot arbeidsrechtelijke en strafrechtelijke sancties.

Werkgevers moeten er bovendien rekening mee houden dat niet enkel de toxische leider aansprakelijk kan gesteld worden, maar ook de organisatie die het toxisch leiderschap heeft laten betijen. In een stijgend aantal zaken werden schadevergoedingen toegekend aan organisaties die niet passend optraden om psychosociale risico’s op het werk te voorkomen. Niet optreden of wegkijken, is dus geen optie en kan de aansprakelijkheid van de onderneming en de bestuurders in het gedrang brengen.

Er is nog een lange weg te gaan voor het arbeidsrecht de moderne HR-visie heeft ingehaald, maar het welzijnsrecht onderstreept het belang van authentiek en coachend leiderschap.

Lees verder