Collegiale bedrijfscultuur en goede omkadering doorslaggevend voor welzijnsbevordering op het werk

Onderzoekers van UGent @ Work deden samen met hr-dienstengroep Liantis onderzoek naar het bevorderen van welzijn op de werkvloer. Concreet werden acties opgezet en geëvalueerd om stress en burn-out tegen te gaan en om ergonomie en een gezonde levensstijl te bevorderen. De bedrijfscultuur bleek een bepalende factor voor de manier waarop de acties ingang vonden en naar de werkvloer werden overgebracht.

Eind 2020 sloegen UGent en Liantis de handen in elkaar om meer inzicht te krijgen in hoe welzijn op het werk kan verhoogd worden door doelgerichte acties op te zetten op de werkvloer. Om dat te doen, werd een pakket welzijnsacties ontworpen en aangeboden aan de klanten van Liantis. Concreet ging het om organisaties uit de bouw, zorg, transport, ICT en industrie. De acties richtten zich op het verbeteren van verschillende onderdelen van welzijn op het werk:

psychosociale werkfactoren (zoals stress- en burn-out-preventie),
ergonomische risico’s (zoals het verminderen van nekklachten door een slechte houding) en
gezonde levensstijl (zoals het bevorderen van beweging en goede voeding).

Concreet werden in de deelnemende organisaties welzijnsdagen georganiseerd met verschillende workshops waarin preventieadviseur van Liantis de acties rond de verschillende thema’s aanbrachten. Aan die welzijnsdagen namen telkens ‘ambassadeurs’ deel. Dit waren enthousiaste medewerkers die hun schouders onder de interventie wilden zetten door de welzijnsacties verder over te dragen naar hun collega’s op de werkvloer.

Gecontroleerd interventieonderzoek naar welzijn en onderliggende risico’s

Bedrijven die geïnteresseerd waren om mee te werken aan het onderzoek kozen zelf of ze in de interventie- dan wel in de controlegroep werden opgenomen – dat betekent dat ze zelf kozen of ze welzijnsdagen organiseerden of niet. Medewerkers in alle bedrijven werden uitgenodigd om een aantal online vragenlijsten in te vullen, zowel aan het begin van de studie als zes en twaalf maanden na afloop van de interventie die intussen had plaatsgevonden in de interventie-groep. In totaal waren 952 medewerkers uit elf organisaties betrokken in de studie, ongeveer gelijk verdeeld over de interventie- en controle-groep.

Via online bevragingen op verschillende tijdstippen werd gepeild naar mogelijke uitkomsten op vlak van welzijn op het werk:

Hoe tevreden zijn medewerkers met hun werk?
Hoe betrokken en toegewijd voelen ze zich in hun job?
Ook burn-out-risico, algemene levenstevredenheid, positieve en negatieve gevoelens in het dagelijks leven en de mate waarin de job kan tegemoetkomen aan basisbehoeften (autonomie, verbondenheid en zich competent voelen), werden geëvalueerd.
Daarnaast peilden we naar een aantal factoren waar de acties op gericht waren en die dit welzijn mee kunnen bepalen, met name psychosociale werkfactoren, ergonomische risico’s en levensstijl.

Omkadering essentieel om van welzijnsbevordering een succes te maken

Bij de vergelijking van de interventie- en de controle-groep bleken de welzijnsdagen nauwelijks een substantiële impact te hebben op de welzijnsuitkomsten. De welzijnsdagen hadden wel een bescheiden positief effect op het maken van een aantal gezonde voedingskeuzes en zorgden voor iets meer gevoel van betrokkenheid bij medewerkers in de organisatie.

Vervolgens zoomden we aan de hand van een schriftelijke bevraging van de betrokken welzijnsambassadeurs dieper in op wat er zich in de interventiebedrijven precies had afgespeeld. Hieruit kwamen een aantal opmerkelijke vaststellingen naar boven. Er bleken grote verschillen te bestaan tussen de bedrijven in de manier waarop de interventie werd geïntroduceerd in de organisatie. In een aantal bedrijven verliep dit proces heel goed: er werd voldoende tijd voor uitgetrokken en de interventie werd ondersteund door het management.

Opvallend: dit waren bedrijven met een meer persoonlijk karakter en collegiale bedrijfscultuur. In dat soort organisaties wordt betrokkenheid en participatie van medewerkers hoog aangeschreven en ligt de nadruk op teamwork en menselijke ontwikkelingen. Daarentegen werden in een aantal andere interventiebedrijven eerder negatieve ervaringen waargenomen: daar werden vanuit de organisatie onvoldoende tijd en middelen in de interventie geïnvesteerd en bleek er weinig openheid voor verandering aanwezig. De mate waarin men er in die organisaties was geslaagd om de acties daadwerkelijk naar de werkvloer over te dragen (de zogenaamde implementatiescore), lag daar dan ook zo’n 40% lager.

Bovendien bleken heel wat effecten van de acties ook beduidend anders te verlopen tussen beide types bedrijven, dit was voor ongeveer een derde van alle welzijnsuitkomsten die we onderzochten het geval. In de groep met een meer collegiale bedrijfscultuur en goede omkadering van de welzijnsacties was het ergonomisch risico ten gevolge van langdurig staand werken bijvoorbeeld met 29% gedaald na 12 maanden, waar dit in de andere groep met meer dan 7% toenam. Anderzijds zagen we dat bijvoorbeeld de toewijding van medewerkers in die eerste groep ongeveer gelijk bleef maar met bijna 14% daalde in de groep van bedrijven met een minder betrokken cultuur en weinig gedragenheid van de welzijnsacties.

Ons onderzoek toont aan dat investeren in welzijn op het werk kans op slagen heeft indien er voldoende tijd en middelen voor worden vrijgemaakt en er een gedragenheid is binnen de organisatie. Een meer persoonlijke en collegiale bedrijfscultuur – met veel aandacht dus voor betrokkenheid en participatie van medewerkers – blijkt hier een prima voedingsbodem voor te zijn. Indien investeren in welzijn daarentegen beperkt is tot een uitgesproken ambitie en dode letter blijkt in de praktijk, kan het zelfs een negatieve weerslag hebben op de werknemers.

Door professor Els Clays (Vakgroep Volksgezondheid en Eerstelijnszorg; [email protected]).

Betrokken onderzoekers: