In turbulente tijden brengt HR rust én uitzicht. Het ondersteunt medewerkers en teams in het nu en helpt tegelijk koers zetten naar wat morgen en overmorgen noodzakelijk wordt. Dat vraagt een stevige verankering in de business, echte nabijheid op de vloer, het vertrouwen om moeilijke boodschappen te brengen en de maturiteit om organisatiearchitectuur mee vorm te geven. HR wordt zo het navigatiesysteem dat richting geeft in plaats van louter te reageren. Strategic Workforce Planning versterkt die rol door helder te maken welke keuzes, competenties en structuren nodig zijn om klaar te zijn voor de toekomst. Vanuit die combinatie wordt duidelijk hoe HR zijn plek aan de directietafel niet alleen krijgt, maar ook waarmaakt.
Ook dit jaar trokken we ons gedurende 48 uur terug op een hidden gem om de uitdagingen voor HR van vandaag, morgen en overmorgen te verkennen én te vertalen naar de HR-praktijk. Tijdens de eerste 24 uur van #ZigZagHR lag de nadruk op de operationele realiteit waarin HR vandaag werkt. De gesprekken gingen over de permanente crisismodus die veel organisaties ervaren, de mentale druk op medewerkers, de impact van opeenvolgende herstructureringen en het gemis aan rust en recuperatie. Daarbij werd HR omschreven als een binnenkompas dat richting geeft wanneer de omgeving dat niet langer kan bieden. Tijdens de tweede 24 uur verschoof onze blik naar de toekomst met als centrale vraag hoe HR organisaties voorbereidt op wat morgen en overmorgen op hen afkomt.
Schoven mee aan rond de tafel:
- Annic Bosmans – Randstad Group Belgium
- Katrijn Clement – Unilin
- Sophia Peeters – Korian Groep
- Jan Ooms – Brussels Airlines
- Bart Pinxten – Etex Group
- Dirk Buyens – Vlerick Business School
Een stoel alleen volstaat niet
Om organisaties voor te bereiden op wat morgen en overmorgen op hen afkomt, is een zitje aan de directietafel onontbeerlijk. Tijdens het gesprek werd evenwel meteen duidelijk dat een formele plek voor HR in het directieteam op zichzelf weinig betekent. Het verschil ontstaat pas wanneer HR die plek inhoudelijk invult. De groep maakte een onderscheid tussen HR dat zich vooral richt op het beheren van personeelsdossiers en HR dat optreedt als strategische partner, die meedenkt over businessmodellen, de richting van de organisatie en de assumpties waarop belangrijke beslissingen rusten.
De rode draad doorheen de uitwisseling was dat HR pas geloofwaardig wordt wanneer het business-minded is. Deelnemers illustreerden dat met verhalen uit hun eigen organisaties. Zo vertelde iemand dat hij pas gehoord werd in strategische discussies toen hij actief de vertaalslag begon te maken tussen HR-beslissingen en de impact ervan op marge, kosten en efficiëntie. Een andere deelnemer gaf aan dat zijn CEO expliciet had gezegd dat vertrouwen in HR ontstaat wanneer HR spreekt en denkt zoals iemand die de economische realiteit begrijpt én daarop durft te sturen.
Aan de basis van dat vertrouwen liggen volgens de groep drie onmisbare pijlers: een diepgaande kennis van de business, credibiliteit die ook in moeilijke momenten overeind blijft en een oprecht wederzijds vertrouwen tussen CEO en CHRO. Die combinatie bepaalt in welke mate HR mee richting kan geven. Je krijgt als CHRO de plek die je verdient..
De kracht van de vloer
Een van de meest uitgesproken inzichten van de namiddag was dat HR de business echt van binnenuit moet kennen. Nabijheid werd omschreven als een strategische voorwaarde. Het gaat niet om aanwezig zijn om aanwezig te zijn, maar om met de voeten in de modder te staan en te voelen wat er leeft. De groep benadrukte dat HR pas inzicht krijgt in de dynamiek van teams wanneer het observeert, vragen stelt én meedraait.
In de zorgsector werd beschreven hoe nieuwe HR Business Partners startten met een meedraaidag in de ochtendshift. Na amper twee uur voelden zij dat werkdruk niet alleen een kwestie is van cijfers, maar het resultaat van emotionele belasting, onverwachte situaties, complexe samenwerking en fysieke intensiteit. De gesprekken die ze daarna voerden, kregen daardoor een totaal ander niveau van diepgang en relevantie.
In een productieomgeving gebeurde precies het tegenovergestelde. HR was vaak aanwezig, maar bracht het merendeel van de tijd door in vergaderruimtes. Medewerkers begrepen niet wat HR kwam doen. De perceptie ontstond dat HR ‘op bezoek’ kwam om iets te controleren, terwijl HR juist wilde verbinden. Pas toen men bewust tijd ging doorbrengen op de vloer en in gesprek ging met teams, veranderde dat beeld.
Daarnaast kwam het belang van exitgesprekken uitvoerig aan bod. De groep gaf aan dat organisaties nog te weinig leren uit vertrek. Enkel registreren dat iemand vertrekt voor een nieuwe uitdaging volstaat niet. Diepte-interviews leggen patronen bloot die anders onzichtbaar blijven: spanningen binnen teams, leiderschap dat schuring veroorzaakt, onuitgesproken verwachtingen of structurele problemen die zich opstapelen. Wanneer HR de tijd neemt om dit te onderzoeken, wordt duidelijk welke interventies nodig zijn om retentie te verbeteren. Zonder echte kennis van wat er op de vloer gebeurt, kan HR geen toekomst bouwen.
De onderlaag van verandering
Doorheen alle voorbeelden verwees de groep opnieuw en opnieuw naar vertrouwen. Vertrouwen vormt de onderlaag waarop elke vorm van verandering rust. Het bepaalt of medewerkers in gesprek gaan met HR, of leidinggevenden kwetsbaar durven zijn en of strategische beslissingen in dialoog tot stand kunnen komen.
De deelnemers beschreven vertrouwen langs drie lijnen. Tussen HR en medewerkers maakt vertrouwen het mogelijk dat mensen hun zorgen delen, ook wanneer ze kwetsbaar of gevoelig zijn. Wanneer die lijn ontbreekt, blijven problemen onuitgesproken, zelfs als ze zwaar wegen. Tussen HR en directie maakt vertrouwen het mogelijk dat HR kritische vragen stelt, invloed uitoefent en alternatieve scenario’s aanbrengt. En tussen HR en frontline-managers maakt vertrouwen dat ze openstaan voor verandering in plaats van in weerstand te schieten.
Wanneer vertrouwen ontbreekt, ontstaat er volgens de groep window-dressing. HR kan aanwezig zijn, maar hoort niets, omdat niemand durft te delen. Leidinggevenden kunnen rapporteren, maar zonder dat hun woorden stroken met de realiteit. Medewerkers kunnen instemmend knikken, maar intussen vertrekken ze stilletjes. Vertrouwen gaat over duidelijkheid. Het gaat om eerlijk zijn over wat wel en niet werkt.
HR als geweten, change agent en coach
De groep bracht drie cruciale HR-rollen naar voren die in de toekomst alleen maar belangrijker worden. Ten eerste werd HR omschreven als het geweten van de organisatie. Dat betekent dat HR cultuur en waarden bewaakt en bespreekbaar maakt wanneer gedrag of processen daarmee botsen. Verschillende deelnemers deelden voorbeelden waarin HR een bepalende rol speelde bij het adresseren van grensoverschrijdend gedrag, het corrigeren van toxische patronen of het begeleiden van leiders die moeilijk lagen in hun team.
Daarnaast werd HR benoemd als change agent. In een omgeving waarin verandering constant is, of het nu gaat om digitalisering, reorganisatie, groei of hertekening van rollen, helpt HR om te begrijpen wat die beweging betekent voor mensen. HR ziet waar weerstand zit, waar verwarring ontstaat, hoe gedrag verandert en waar teams steun nodig hebben om nieuwe manieren van werken te integreren.
Tot slot kreeg HR een rol als coach. Die coaching gebeurt niet alleen één-op-één, maar ook richting leiders en teams. HR fungeert als klankbord dat richting geeft, reflectie uitlokt en uitdagende vragen durft te stellen. Deze rol versterkt leiderschapscapaciteit en stimuleert professioneel gedrag.De groep was het erover eens dat deze drie rollen elkaar versterken. Samen maken ze HR tot een kernspeler in elke transformatie.
Werken in twee snelheden
Veel Belgische organisaties functioneren binnen internationale structuren. Tijdens het gesprek werd duidelijk dat dit zowel kansen als uitdagingen met zich meebrengt. Belgische entiteiten zijn vaak klein en werken binnen complexe, strak georganiseerde internationale kaders. Dat leidt geregeld tot spanningen. Centrale beslissingen worden soms in één beweging genomen, zonder rekening te houden met de Belgische arbeidsmarkt, regelgeving of cultuur.
De groep deelde concrete voorbeelden. Zo waren er processen die ontwikkeld werden in een hoofdkantoor en vervolgens zonder aanpassing werden geïmplementeerd in België, terwijl de realiteit hier veel genuanceerder is. Deelnemers gaven aan hoe zij vaak als kritisch worden ervaren, maar dat die kritische houding voortkomt uit hun verantwoordelijkheid naar medewerkers en teams.
Tegelijk merkte de groep dat Belgische teams impact kunnen hebben wanneer ze de argumenten scherp formuleren en onderbouwen met data én praktijkinzichten. Kleine landen kunnen grote invloed hebben wanneer ze tonen hoe nuance bijdraagt aan het succes van globale initiatieven. Internationale richtlijnen zijn als het ware de wind, maar lokale context is de stroming die bepaalt of een organisatie echt vooruit komt.
HR als co-architect
We bogen ons ook over de vraag of HR de architect van de business is. Hoewel sommigen nuanceerden dat dit niet uitsluitend de verantwoordelijkheid van HR is, was iedereen het erover eens dat HR wel degelijk co-architect is van de organisatie. Dat betekent dat HR, vanuit een unieke positie, zicht heeft op menselijk gedrag, processen, cultuur, leiderschap en structuur en die elementen kan verbinden tot een coherent geheel.
Dat kwam duidelijk naar voren in verhalen uit de zorg en industrie. In de zorg ontstaan voortdurend nieuwe rollen die inspelen op krapte en veranderende verwachtingen. Zorgondersteuners nemen taken over die verpleegkundigen ontlasten, vrijwilligers faciliteren sociale taken, mantelzorgers creëren nabijheid. HR is dan degene die meedenkt over wie welke verantwoordelijkheid draagt, welke opleiding nodig is, hoe kwaliteit geborgd blijft en hoe de organisatie meegroeit.
In industriële contexten werd duidelijk dat toenemende technologie en complexere operaties een andere vorm van leiderschap en teamdesign vereisen. Zelfsturing, autonomie en hybride rollen vragen nieuwe governance, heldere afspraken en een professioneel kader. HR is vaak de enige functie die deze puzzel kan leggen omdat het zowel de menselijke als technologische impact begrijpt.
De groep zag hierin een onderbenutte kans: HR kan veel meer waarde creëren door zich bewust als architect te positioneren.
De blik op morgen
Strategic Workforce Planning werd door de groep omschreven als het denkkader dat organisaties helpt om vooruit te kijken en keuzes te maken op basis van verwachte evoluties. Het maakt zichtbaar welke competenties door automatisering verdwijnen, welke nieuwe profielen kunnen ontstaan in het licht van digitalisering, welke rollen transformeren door technologie en welke vaardigheden onmisbaar worden in een wereld die constant evolueert.
Een deelnemer vertelde hoe een technische afdeling jarenlang worstelde met instroom, maar tot inzichten kwam zodra men vijf jaar vooruit begon te kijken. Door structureel te werken aan interne leerlijnen, doorstroompaden en toekomstgerichte profielen, verminderde de afhankelijkheid van de externe arbeidsmarkt en ontstond er meer continuïteit.
De groep vatte het als volgt samen: Strategic Workforce Planning helpt organisaties om niet langer alleen te reageren op wat op hen afkomt, maar actief te anticiperen op wat onvermijdelijk volgt. Het creëert wendbaarheid, versterkt maturiteit en maakt van HR een strategische cockpit in plaats van een operationeel controlecentrum.
De puzzel van modern werk
Vooral deelnemers uit de zorgsector brachten inzichten mee die ook in andere sectoren herkenning opriepen. Krapte maakt het noodzakelijk om werk slim te organiseren. Mantelzorgers en vrijwilligers worden belangrijke bondgenoten. Taakdifferentiatie maakt het mogelijk om schaarse profielen in te zetten op hun kerntaken. Jongere medewerkers vragen duidelijke grenzen en begeleiding. Meer ervaren collega’s zorgen voor stabiliteit, maar hebben ondersteuning nodig om de groeiende verwachtingen aan te kunnen. De groep zag hierin een complex maar noodzakelijk puzzelwerk. Ook in industriële omgevingen klonken vergelijkbare verhalen. Technologische vooruitgang creëert functies die moeilijk in te vullen zijn. Sommige medewerkers kunnen niet zomaar mee evolueren, anderen groeien precies dankzij gerichte ondersteuning. De hertekening van taken en rollen bleek dus geen eenmalige operatie, maar een voortdurend proces waarin HR een centrale rol speelt.
De prijs van verkeerde keuzes
Ook het gesprek rond kostenbewustzijn bracht veel herkenning teweeg. De groep gaf aan dat organisaties vaak de directe kosten van aanwerving inschatten, maar dat ze de verborgen kosten van mismatch, foutieve instroom of vertrek veel minder zichtbaar maken. De impact van verkeerd leiderschap, gebrekkige onboarding of onvoldoende begeleiding laat zich vaak pas maanden later voelen. Een deelnemer vertelde hoe een team jarenlang kampte met hoog verloop, tot exitgesprekken uitwezen dat het gedrag van één leidinggevende de belangrijkste oorzaak was. Pas toen HR de tijd nam om die signalen te verzamelen, werd zichtbaar wat de echte knoop was. De kost van verkeerd leiderschap wordt zelden berekend, maar ze is er wel degelijk.
De groep concludeerde dat HR niet altijd alle cijfers tot op de komma hoeft te becijferen, maar wel moet denken in businesslogica en waarde. Door de taal van kosten, rendement en impact te spreken, wordt HR een sterkere gesprekspartner in strategische keuzes.
De nieuwe basis van strategisch HR
HR wordt een strategische kracht wanneer het zichtbaar, betrouwbaar en zakelijk optreedt. Wanneer het de business echt kent, zowel in cijfers als in context. Wanneer het organisatieontwerp inzet als hefboom voor verandering. Wanneer het vertrouwen bouwt doorheen alle lagen van de organisatie. Wanneer het nuance brengt in internationale structuren. En wanneer het via Strategic Workforce Planning verder kijkt dan vandaag.
Het gezelschap is het erover eens: Samen vormen deze elementen de nieuwe basis van strategisch HR.
