Drie intense dagen, een exclusief gezelschap van HR-professionals en experten én een duidelijke missie: samen de toekomst van HR vormgeven. Tijdens de 72 uur van #ZigZagHR, diep in de bossen van de Ardennen, gingen we de uitdaging aan. HR-wetgeving, psychologische veiligheid, zinvolle loopbanen, total workforce management en leiderschap stonden daarbij centraal.
Leiders worden niet geboren maar gevormd. Effectief leiderschap gaat met andere woorden over gedrag. En hoewel een aantal persoonlijkheidskenmerken zoals drive, ‘motivation to lead’ en integriteit in zekere mate ‘helpend’ kunnen zijn bij het stellen van effectief leiderschapsgedrag, zijn persoonlijkheidskenmerken niet allesbepalend. Een leider moet ook helemaal niet charismatisch, dominant, sterk en mannelijk zijn. En toch blijft dat beeld nog altijd heel sterk aanwezig in onze samenleving. Onderzoek heeft ondertussen aangetoond dat teams die met complexe opdrachten aan de slag moeten niet gediend zijn met een extraverte, zelfzekere, dominante leider, wel met een leider die het voortouw neemt maar ook inspraak geeft en ruimte laat. Heel wat organisaties stellen ondertussen ook vast dat de traditionele organisatiestructuren hun houdbaarheidsdatum voorbij zijn. Ze zijn niet wendbaar genoeg en het welzijn van medewerkers lijdt eronder.
We gaan in de laatste Round Table – op aanzet van An Aelbrecht, General Manager Unique België, op zoek naar de kern van leiderschap.
Schoven mee aan rond de tafel:
- An Aelbrecht – Unique België
- Clark Taverniers – Partena Professional
- Niels Klockaerts – Q8
- Geert Goossens – Ziekenhuis aan de Stroom
- Karin Versmissen – VanRoey
- Marie Beckers – Ambassify
- Eli x – Freelance HR professional
- Inge Corne – Vandemoortele
Vertrouwen geven en verantwoordelijkheid nemen
An Aelbrecht situeert het belang van dit thema:
“Leiderschap is een van de meest besproken, meest veelzijdige en meest complexe onderwerpen op de werkvloer en het gaat voor mij veel verder dan leidinggeven aan een team. Leiderschap is niet langer voorbehouden aan een select clubje managers. Leiderschap is iets wat iedereen kan ontwikkelen, ongeacht positie of functie. Ik ben binnen Unique doorgegroeid van consultant tot algemeen directeur omdat ik vertrouwen heb gekregen én verantwoordelijkheid heb genomen. Iedereen die binnen Unique kiest voor een ontwikkeltraject, krijgt een leiderschapsopleiding. Leiderschap gaat over jezelf beter leren kennen en de moed hebben om het voortouw te nemen als de context dat toelaat of vereist. Natuurlijk hebben we ook formele leiders nodig, maar de kracht zit in het creëren van een cultuur waarin iedereen leiderschap opneemt”
Goed leiderschap is durven, denken en doen
Geert Goossens: “Goed leiderschap omvat voor mij 3 rollen: die van manager, die van coach en die van de leider. Niemand excelleert in de 3 rollen maar ze verdienen wel allemaal aandacht. Dat vraagt discipline, open communicatie, feedback en proactiviteit. Eigenlijk gaat het om denken, durven en doen. En leiderschap start met zelfleiderschap.”
Karin Versmissen: “Het knelpunt zit vaak in het blijven hangen in denken en te weinig durven. Je kan veel management skills aanleren, echter leiderschap vraagt vooral moed, zeker in tijden van veel verandering en als er moeilijke boodschappen gebracht moeten worden.”
Ontwikkeltrajecten in plaats van carrièrepaden
An Aelbrecht stelt vast dat mensen (te) snel willen groeien en altijd meteen een (financiële) return verwachten. Marie Beckers: “Bij Ambassify moet je al 50% van een hoger level doen vooraleer je doorgroeit. Op die manier kan je testen of er voldoende leiderschapspotentieel is.” In dat opzicht spreken we misschien beter over ontwikkeltrajecten in plaats van carrièrepaden. Karin Versmissen: “Wij hebben op basis van 8 generieke parameters 4 competentie-niveaus uitgewerkt, nl. starter, confirmed, experienced en expert. Je hoeft geen manager te worden om (ook financieel) te kunnen groeien. We maken het ook visueel hoe je kan doorgroeien.”
Knowers en learners
Karin Versmissen: “De vraag stelt zich in welke mate de leiders die leiders aansturen nog voldoende inzetten op hun leiderschapsvaardigheden. Je hebt knowers en learners. Ben je een leider die vasthoudt aan eigen kennis en expertise en die deelt? Of ben je een leider die open staat om te leren van anderen en zo continu te ontwikkelen? Zeker in een context waarin leeftijdsverschillen van 30 jaar of meer tussen de jongste en de oudste medewerker geen uitzondering meer zijn, kan leiderschap heel uitdagend zijn en voor frictie zorgen. Je kan er ook voor kiezen om hierin juist de opportuniteiten te zien.”
Schipperen tussen taak en mens
Inge Corne: “Leiderschap draait ook om het vinden van een balans tussen mens- en taakgericht leiderschap. Een goede leider moet niet alleen resultaten behalen, maar ook empathie tonen en een veilige werkomgeving creëren waarin medewerkers kunnen floreren.”
Mensgericht leiderschap is cruciaal in sectoren waar teams direct werken met cliënten of patiënten. Een leider moet niet alleen de operationele processen beheren, maar ook emotionele steun bieden en een cultuur creëren waarin feedback welkom is. We onderschatten ook het belang van heldere en directe communicatie. Dat is nodig opdat medewerkers in staat zijn om te begrijpen wat er van hen verwacht wordt en hoe zij kunnen bijdragen aan de bredere doelen van de organisatie. Anderzijds zijn ook kwetsbaarheid en authenticiteit belangrijk. Kwetsbaarheid wordt echter vaak geïnterpreteerd als zwakte. Nochtans is het vermogen om fouten toe te geven een krachtig leiderschapsinstrument.
Een te sterke focus op mensgericht leiderschap kan echter leiden tot het verliezen van focus op het behalen van resultaten, het managen van KPI’s en het optimaliseren van processen. Zeker in sectoren waar nauwkeurigheid en deadlines cruciaal zijn, is het essentieel dat leiders duidelijke meetbare verwachtingen stellen en de resultaten monitoren.
One minute manager
Clark Taverniers tipt het boek ‘The One Minute Manager’ van Kenneth Blanchard en Spencer Johnson, een heel beknopt boek over effectief leiderschap. De kern van het boek draait om drie kernprincipes: één-minuut doelen, één-minuut complimenten en één-minuut corrigerende gesprekken. Effectief leiderschap draait niet om complexiteit, maar om duidelijke communicatie, tijdige feedback en aandacht voor mensen. Goede leiders streven met andere woorden niet alleen resultaten na, maar ze versterken en motiveren ook hun medewerkers.
Gedeeld leiderschap en autonomie
Iedereen rond de tafel is het erover eens dat we in de toekomst zullen evolueren naar gedeeld leiderschap en zelfsturende teams en dat er meer gebruik gemaakt zal worden van de collectieve intelligentie. Jongere managers lijken beter getraind om in dialoog tot beslissingen te komen. De valkuil in zelfsturende teams is dat de dialoog blijft duren en dat er geen knopen doorgehakt worden. Clark Taverniers: “Enkel de beste en meest stabiele teams kunnen zelfsturend zijn. De kwaliteit van leiderschap en de mate waarin gedeeld leiderschap mogelijk is, hangt sterk af van de maturiteit van de teamleden en van het team.”
Waarover in directiekamers niet gesproken wordt
Karin Versmissen: “Op de werkvloer bestaan er veel taboes, gevoelige zaken waarover niet openlijk gesproken wordt. Leidinggevenden vormen daar geen uitzondering op.” Maarten Van Den Bosch, Masterstudent TEW aan de Universiteit van Antwerpen onderzocht in zijn thesis over welke onderwerpen deze groep het liefst het zwijgen toe doet. Daaruit blijkt dat leidinggevenden vooral zwijgen over persoonlijke en intermenselijke kwesties. Er is blijkbaar een ongeschreven regel dat collega-leidinggevenden elkaar niet openlijk bekritiseren. en weinig prijsgeven over hun persoonlijk welzijn. Dit vaak om de werkvloer ten alle tijden het gevoel te geven dat het management als één blok denkt en handelt. Een goede team- en werksfeer is natuurlijk zeer belangrijk echter een managementteam waarbij de leden een open en kritisch opbouwende blik naar elkaar toe hebben en tegelijk over hun persoonlijk welzijn kunnen spreken, kan een ware booster zijn voor de hechting en ontwikkeling van het managementteam.
Van eigen groei naar groei van anderen
Verwachten we te veel van leidinggevenden? De meningen zijn verdeeld. An Aelbrecht, Karin Versmissen en Inge Corne vinden van niet. “Leidinggeven is een bewuste keuze, dat verliest men wel eens uit het oog. Als de resultaten van een team niet gehaald worden, is het aan de manager om aan introspectie te doen, eerder dan zich te verschuilen achter externe factoren. Hij of zij is de verantwoordelijke, het is aan hem of haar om de juiste knoppen in zijn of haar team te vinden om wel tot resultaat te komen.”
Volgens Niels Klockaerts verschuift de focus bij een leider van eigen groei als graadmeter van succes naar groei van anderen als graadmeter van succes. “Misschien hoeven we niet in iedere context te verwachten dat leiders én technische expertise en people management skills hebben?”
Samengevat: Leiderschap is een continu proces van leren, aanpassen en groeien. Leiderschap gaat niet alleen over resultaten, maar ook over relaties en cultuur. De drie pijlers van leiderschap – denken, durven en doen – bieden een krachtige leidraad voor leiders die een blijvende impact willen maken. Het loont om te investeren in leiderschap, niet alleen als een individuele competentie, maar als kernonderdeel van strategie en cultuur. De uitdagingen zijn groot, maar de mogelijkheden om te groeien en te inspireren zijn dat ook.
