Geen zelfsturing zonder sterke leiding

Een leider is niets zonder volgers. Maar wat als die volgers niet doen wat die leider van hen verlangt? Vertrouwen klinkt mooi, maar misschien oogst je toch meer als je controle uitoefent? Luc De Decker vroeg het aan Koen Marichal en Karen Wouters, twee experten par excellence, twee onderzoekers die het academische koppelen aan de praktijk en vice versa. Leiderschap, hoe moet het nu?

Je stapt met een eenvoudige vraag naar twee absolute experten-onderzoekers-professoren: wat is de meest efficiënte leiderschapsstijl vandaag? Je verwacht een recept, samengebald in een model, en ruim toepasbaar zoals in zovele befaamde businessbestsellers. Maar Karen Wouters (professor Leiderschap aan Antwerp Management School en leiderschapsexperte bij Workitects, het voormalige Flanders Synergy) en Koen Marichal (professor aan Antwerp Management School en oprichter van Stalla, een initiatief om schoolleiderschap in transitie te ondersteunen) verkopen geen gladde do’s-and-don’ts. Ze zoeken de nuance, volledig gestut door hun eigen en ander onderzoek.

Zo belanden we pal in het debat over leiderschapsontwikkeling en dan vooral bij wat er misloopt. “Al meer dan een halve eeuw zoekt de wetenschap naar een antwoord op je vraag, maar een eenduidig antwoord is er niet en zal er ook niet zo gauw komen”, repliceert Koen Marichal. “Onvermijdelijk blijft het antwoord vluchtig, omdat leiderschap in heel grote mate afhangt van de context en van wat je precies wil bereiken. Wil je mensen kordaat de te volgen weg wijzen tijdens een enorme crisis? Of wil je dat ze hun creativiteit aanspreken? Wil je hen gemotiveerd laten samenwerken?”

Elke context vergt een ander leiderschapsgedrag.

Diagnose 1
Empowering leiderschap, maar zonder zaligverklaring

De hoop op model over efficiënt leiderschap is dan misschien vervlogen, dat neemt niet weg dat er wel degelijk interessante aanbevelingen gemaakt kunnen worden. De context bepaalt dan wel de kuur, maar sluit daarom nog geen nuttig advies uit. Heel die uitpuilende bibliotheek over leiderschap en leidinggeven hoeft dus niet naar de recyclagemolens. En al die boeken verwijzen vooral het klassieke command & control, zeg maar het directief leiderschap, resoluut naar de prullenmand.

“Al kan het in een acute crisis nog wel even bruikbaar zijn, net als om bepaalde praktijken op gang te brengen. Als er geen tijd of ruimte is voor een consensus, moet je wel directief zijn. Maar maak er geen gewoonte van, want deze stijl maakt medewerkers afhankelijk, gedwee en hoegenaamd niet betrokken”, maant Marichal aan.

In een wereld van kenniswerkers en permanente verandering, waar samenwerking, ontwikkeling en innovatie cruciaal zijn, is empowering leiderschap nodig, aldus Marichal:

Hiervoor zit je dus gebeiteld als je zelfsturende teams wil inschakelen. Marichal en Wouters noemen het liever autonome (zelforganiserende) teams en later in het interview wordt duidelijk dat het verschil niet louter in de woordkeuze schuilt. Laten we het voorlopig samenvatten als de drang naar meer autonomie voor werknemers en teams, wat ons leidt naar het boek van Marichal en Wouters, Naar gedeeld leiderschap.

Hoewel het boek zowel fiasco’s als successen van de drang naar autonomie op de werkvloer toont en dus zeker geen zaligverklaring inhoudt, durven we na het lezen ervan gedeeld leiderschap wel als een nieuwe leidraad en een nieuw richtpunt naar voren te schuiven. Maar wat heeft die nieuwe leider nu allemaal nodig? Uit welk hout is de m/v gesneden die gedeeld leiderschap in goede banen kan leiden?

Diagnose 2
Adaptieve intelligentie als nieuwe heilige graal

Als de context dan toch doorslaggevend is en we inmiddels in het tijdperk van de voortdurende verandering vertoeven, lijkt het aanpassingsvermogen of de adaptieve intelligentie (AQ) wel de nieuwe heilige graal, ook in leiderschapsontwikkeling. Dat mogen we dan tenminste al prominent bij de selectiecriteria plaatsen?

“We gebruiken het woord aanpassing of adaptability niet in ons onderzoek, maar we zien wel steeds meer verbanden ermee opduiken. Dan heb ik het op de eerste plaats over psychologische flexibiliteit”, preciseert Karen Wouters.

“Als we continu geconfronteerd worden met verandering, is het belangrijk dat we in staat zijn om niet te veel in fight or flight-modus te gaan, maar de vechtschakelaar in een gezonde tussenstand te houden: het kunnen accepteren dat er dingen om ons heen gebeuren die misschien niet altijd zo leuk of zo comfortabel zijn, en ermee aan de slag gaan. Het komt erop aan de negatieve emoties om te zetten naar positieve actie.”

“Adaptability? Uiteindelijk gaat het om een growth mindset en die mindset schuiven Koen en ik ook sterk naar voren in het nieuwe leiderschap dat we vandaag nodig hebben”, verduidelijkt Wouters. “Nogal wat organisaties worstelen met het huidige gebrek aan een blauwdruk en het besef dat het nooit meer zal stilvallen. Er is geen volgend rustpunt. Dan heb je echt wel psychologische flexibiliteit nodig.”

Diagnose 3
Zelfleiderschap, al dan niet zonder het rolmodel te negeren

“En je hebt zelfleiderschap nodig”, vult Marichal aan.

Denk aan een leerkracht die wil blijven lesgeven tijdens de coronacrisis, die flexibel blijft zoeken naar oplossingen en daar mentaal goed mee kan omgaan. Of een zorgkundige die blijft zorgen, ondanks de uitputting of misschien wel frustratie of wanhoop. Er wordt ook meer en meer verwacht dat we op een zelfstandige manier onze opdracht tot een goed einde kunnen brengen.”

“Dat geldt a fortiori voor leiders, want zij zijn ook nog eens een rolmodel. Onderschat het belang van dat aspect niet”, beklemtoont Marichal. Jammer genoeg lopen er tal van verkeerde rolmodellen rond: “Je hebt niets aan een leider die de stress op de schouders van anderen legt, die alleen bevelen rondbazuint, die de problemen koudweg doorschuift: zorg dat je vandaag 20 klanten belt en overtuig hen. Punt. De medewerker moet dat uitvoeren, ook al weet die dat deze klanten daar geen boodschap aan hebben, dat zijn telefoontjes zelfs veeleer zullen schaden dan iets opleveren. Voor de leidinggevende is het gemakkelijk: hij/zij heeft de doelstellingen zogezegd nagestreefd en kan de taak afvinken.”

De vraag is nu of de leidinggevende voldoende flexibiliteit heeft om zijn/haar doelstellingen en gedrag in vraag te stellen, stelt Marichal: “Welke mindset heeft hij/zij? Vraagt de leider wat de medewerkers nodig hebben om de doelstellingen te kunnen halen? Durft hij/zij die doelstellingen kritisch te benaderen en desnoods bij te stellen? Gebeurt dat in overleg? Welke prioriteiten zijn er nú? Het gaat inderdaad om een moving target.”

Diagnose 4
Geen zelfsturing zonder sterke leiding

“Zelfleiderschap betekent echter niet dat je gewoon je eigen zin doet, net zoals zelfsturing geen vrijheid-blijheid is”, stipt Wouters aan.

Meteen wordt duidelijk waarom ze het liever heeft over autonome (zelforganiserende) dan over zelfsturende teams. “Er is immers wel degelijk sturing vanuit de leiding nodig. Het is belangrijk dat de richting voor iedereen helder blijft, dat dit kompas ook gevolgd wordt en dat er een duidelijk kader bestaat waarbinnen zelfsturing mogelijk is.”

Misschien klinkt dat veelbelovend en emancipatorisch, maar het is geen optie, het effent immers het pad naar de chaos”, constateert Wouters. “Dan hebben we te maken met een slechte implementatie van het concept en niet met het falen van zelfsturing. Doorgaans is er dan niet goed nagedacht over de nodige kaders om het domein van de zelfsturing duidelijk af te bakenen. En misschien worden de leidinggevenden aan hun lot overgelaten door de top, die weliswaar meer autonomie ordonneert, maar verder gewoon alles bij het oude laat. Waar dat gebeurt, steven je onvermijdelijk af op een mislukking.”

Diagnose 5
Van het paleis naar een tentenkamp, wie kan het aan?

Wouters en Marichal vergelijken de evolutie van hiërarchie naar autonome teams en gedeeld leiderschap als een verhuizing van een paleis naar een tentenkamp. Is de shock dan niet te overweldigend voor de leidinggevende? Dat vergt op zijn minst een niet te onderschatten begeleiding? “Vervang het woord zelfsturing door zelfdiscipline”, stelt Marichal voor.

“Dan wordt het duidelijker. De medewerkers moeten minder afhankelijk worden van hun leidinggevende, omdat die niet meer alles kan weten. Daarom moet iedereen groeien in zelfdiscipline en psychologische flexibiliteit, maar dat gaat gepaard met groeipijn en onzekerheid.

De leidinggevende staat zelf ook onder hoogspanning, hij/zij gaat door een heel veranderingsproces, hij/zij moet nu oog hebben voor het samenspel in plaats van louter de bal in de gaten te houden. Spelen de teamleden echt samen? Waar stokt het spel? Hebben ze vertrouwen? Wat hebben ze nodig om vertrouwen te vinden? Waar hebben we versterking nodig? Dat is leiderschap van een heel andere orde dan we doorgaans gewoon zijn. Vroeger ging je met je werk naar je leidinggevende en die besliste of het goed was of niet. Zo creëer je afhankelijkheid, terwijl het nu gaat om medewerkers zélf hun weg te laten vinden in samenwerking, te laten denken, zelf te evalueren ook. Voor de leidinggevende betekent het de medewerkers empoweren in plaats van zelf alles op te lossen en antwoorden te geven.”

Mooi, maar niet alle leidinggevenden zullen vrijwillig hun paleis ruilen voor het tentenkamp… “Klopt, het is een zelfselectie”, antwoordt Wouters. “In organisaties die de transformatie naar gedeeld leiderschap doorvoeren, stappen wel eens enkele leidinggevenden op, die hun rol weer opnemen in een organisatie die het bij het oude leidinggeven houdt. Dat mag niet verwonderen, het is een heel andere manier van leidinggeven, het is gewoon een andere cultuur.”

+++

Leiderschapsstijlen: welke kunnen (niet) door de beugel?

Wetenschappelijk onderzoek, ook van Koen Marichal en Karen Wouters, mag dan al geen uitsluitsel geven over dé alleenzaligmakende leiderschapsstijl, het geeft wel aan welke aanpak loont in een bepaalde context en welke benadering nooit een deftig resultaat oplevert, of toch niet op langere termijn. Een beknopt overzicht:

Kies een leiderschapsstijl

• Directief leiderschap: het traditionele command & control, vanuit het idee dat mensen een strikte sturing nodig hebben. Nuttig in een crisis, bij een opstart en wanneer consensus niet haalbaar is, maar het creëert afhankelijkheid en is ronduit rampzalig voor de medewerkersbetrokkenheid.
• Transactioneel leiderschap: huldigt het principe loon naar werken, gericht op motiveren, maar dan veeleer om te werken in plaats van als mens.
• Transformationeel leiderschap: medewerkers worden aangesproken op hun talent en waarden, zodat ze verantwoordelijkheid nemen. Interessant bij verandering en het smeden van eenheid.
• Empowering leiderschap: er wordt ingezet op participatie, zelfleiderschap en zelforganiserende teams. Het is de nieuwe stijl die mikt op de groei van mensen in tijden van voortdurende verandering.

Vermijd deze leiderschapsstijl

• Aversief leiderschap: de medewerkers worden gedwongen, geïntimideerd, gestraft. Zo wordt geen lange relatie opgebouwd…
• Laisser faire leiderschap: de leider stelt uit, blijft afzijdig, beschermt zichzelf. Dat lijkt soms op vertrouwen geven, maar het werkt averechts. Het gevolg: plantrekkerij, opportunisme en chaos.
• Incidenteel leiderschap: de leider komt slechts uitzonderlijk tussenbeide, bijvoorbeeld bij klachten. Onderzoek velt ook over deze stijl een vernietigend oordeel.

Hoe dan best leidinggeven?

Een omgeving met kenniswerk, gekenmerkt door continue verandering en nood aan creativiteit en ontwikkeling, heeft er alle belang bij om de medewerkers te empoweren en de leidinggevenden daar correct mee te leren omgaan. Dat komt neer op een sterk coachende, waarderende houding voor meer teamwerk, zelforganisatie of autonomie, en een duidelijk speelveld en set van regels. Op bepaalde momenten kan ook een andere stijl soelaas bieden.