Tijdens onze inspiratieavond in Red Loft vorige week stond organisatiedesign centraal, een thema dat nog vaak onderbelicht blijft in HR, maar een cruciale hefboom is voor heel wat uitdagingen waar we voor staan. Organisaties vandaag botsen namelijk op de grenzen van een model dat historisch gegroeid is, maar niet langer aansluit bij de realiteit van de arbeidsmarkt en samenleving.
Met keynotes van Geert Van Hootegem (KULeuven), Wim Van der Meersch (Select Advisory) en Bart Lippens (Arch, Select Advisory) ontdekten de aanwezigen hoe het anders kan. Met minder complexiteit, minder functionele silo’s en meer denken vanuit klantwaarde, teams en afhankelijkheden. “Structuur bepaalt gedrag, niet omgekeerd.”
Het systeem kraakt
De signalen zijn luid en duidelijk: stijgende burn-out cijfers, een structurele arbeidsmarktkrapte en medewerkers die in alle chaos het overzicht of de motivatie verliezen.
De kern van het probleem ligt echter niet in een gebrek aan individuele veerkracht, maar in hoe we werk organiseren, zo stelt Geert Van Hootegem in de eerste keynote van de avond. We verwachten meer van mensen dan dat ze duurzaam in staat zijn te presteren. Werk is namelijk nog te vaak versnipperd over gespecialiseerde functies en silo’s, wat leidt tot veel afhankelijkheden en een gebrek aan eigenaarschap. Het resultaat: (over)volle agenda’s, eindeloze meetings en een constante stroom aan informatie.
Veel organisaties botsen vandaag dan ook op de grenzen van een verouderd organisatiemodel, dat teruggaat tot het denken van onder andere Taylor en Ford. Dat model sluit steeds minder aan bij de realiteit van de huidige arbeidsmarkt en de onzekere, steeds veranderende samenleving.
Onze manier van organiseren is sterk gebaseerd op specialisatie: we weten steeds meer over steeds minder. Functionele silo’s hebben ons ver gebracht, maar botsen vandaag op hun limieten. Want meer specialisatie betekent ook méér overdracht, méér nood aan afstemmen en dus ook méér vertraging, fouten en frustraties.
“Wat individueel efficiënt lijkt, werkt collectief steeds minder goed.”
De onzichtbare fout
Wim Van der Meersch en Bart Lippens spreken in de tweede keynote van de avond over ‘de onzichtbare fout onder de waterlijn’. Wat je ziet, is gedrag en resultaten. Maar daaronder, wat je niet ziet, zit de echte oorzaak van wat er fout loopt: je structuur, de processen, impliciete verwachtingen. Wat er misloopt in organisaties is dus vaak niet zichtbaar aan de oppervlakte.
Om die complexiteit te structureren en samenhang zichtbaar te maken kan je jezelf drie vragen stellen:
- Waarom bestaan we?
- Hoe organiseren we ons daarop?
- Welk gedrag verwachten we?
De antwoorden daarop vertalen zich naar drie clusters:
- strategie en governance,
- structuur en processen,
- mens en leiderschap.
Die clusters beïnvloeden elkaar voortdurend. Om die samenhang concreet te maken, werken sommige organisaties met een scan (zoals de F3O-scan) die zichtbaar maakt hoe strategie, structuur en gedrag vandaag op elkaar inwerken en waar het in de praktijk vaak verkeerd loopt. Een verandering in strategie of structuur heeft bijvoorbeeld altijd impact op leiderschap en gedrag. Het zijn communicerende vaten.
In de praktijk zien we dat veranderingen relatief snel doorgevoerd worden in strategie en structuur, maar veel trager landen bij mensen. Een beslissing kan op tien minuten genomen zijn. Een nieuwe structuur kan er op een paar maanden staan. Maar het kan jaren duren voordat mensen echt mee zijn.
Paradox
Vaak botsen we daarbij op schijnbare paradoxen. Organisaties zeggen bijvoorbeeld dat medewerkers meer initiatief moeten nemen, maar tegelijk zijn besluitvormingsprocessen zo complex dat alles vastloopt. Als elke beslissing boven een bepaald bedrag door meerdere lagen moet passeren, vertraagt dat niet alleen de werking, maar ondermijnt het ook eigenaarschap.
Gedrag is een gevolg van context. En die context wordt gestuurd door drie elementen:
- Sturing (zoals besluitvorming en autonomie),
- Structuur (zoals hiërarchie en rollen),
- Samenwerking (zoals vertrouwen en feedbackcultuur).
Als die elementen niet goed zitten, krijg je vertraging, chaos of passiviteit. Bijvoorbeeld: in een organisatie waar medewerkers toestemming moeten vragen via meerdere leidinggevenden om met iemand uit een ander team samen te werken, kan je geen initiatief verwachten.
Van symptoombestrijding naar slim organiseren
Organisaties en HR-teams gaan vaak goedbedoeld aan de slag met initiatieven rond opleiding, welzijn, leiderschap en cultuur. Zolang we echter enkel oplossingen bedenken voor de symptomen, blijven we dweilen met de kraan open. De echte hefboom ligt namelijk niet bij het individu, maar bij hoe de organisatie ontworpen is. Gedrag is namelijk het gevolg van structuur.
“Als de samenwerking stroef loopt of beslissingen verlopen traag, ligt de oorzaak misschien wel eerder aan de structuur van je organisatie dan aan je mensen.”
Hoe meer schakels in het systeem en onderlinge afhankelijkheden er zijn, hoe groter de complexiteit, hoe trager je organisatie beweegt.
Daarom is er een fundamentele shift nodig in hoe we naar deze uitdagingen kijken. Eentje waarbij we de kunst van organisatiedesign leren toepassen. En dat hoeft niet zo complex te zijn dan je misschien wel denkt.
Start met een designteam samen te stellen en ga participatief aan de slag:
- Wat is je strategie? Welke waarde creëer je en voor wie?
- In welke markt ben je actief en wat vraagt die?
- Welke structuur, processen, technologie horen daarbij?
- Welke beslissingen worden waar en door wie genomen?
- Welk gedrag belonen we?
- Welke competenties heb je vervolgens voor dit alles nodig van je mensen?
TIP 1
Stel jezelf de vraag: welke waarde willen we leveren, en voor wie? Van daaruit bouw je structuur, processen en de nodige competenties op. Dat betekent ontwerpen van buiten naar binnen, vertrekkend vanuit de klant in plaats van interne logica. Dat vraagt ook het loslaten van klassieke functionele silo’s. In plaats daarvan werk je met end-to-end teams die verantwoordelijkheid dragen voor een volledig proces of resultaat. Dat vermindert overdrachten, verhoogt de kwaliteit en maakt jobs rijker en betekenisvoller.
TIP 2
Stop met functies als centrale vertrekpunt te nemen. In een context van schaarste en diversiteit moet werk flexibeler georganiseerd worden rond talent, in plaats van mensen in vaste rollen te dwingen.
Wat als we niets doen?
Structurele problemen vragen om structurele oplossingen. We moeten weg van het blijven sleutelen aan individuen en evolueren naar systeemdenken.
Werk niet alleen aan mensen, maar ook aan de context waarin ze functioneren. Kijk naar de organisatie als geheel en naar de samenhang tussen strategie, structuur en gedrag.
In een context van krapte, stijgende uitval en toenemende complexiteit wordt de kost van niets doen op alle vlakken alleen maar groter.
Wie mensen dus langer aan het werk wil houden, zal anders moeten organiseren. Niet met kleine verbeteringen, wél met fundamenteel te herdenken hoe we naar HR-initiatieven kijken. We zullen niet harder moeten werken, maar slimmer moeten organiseren.
