Wat Donald Trump ons leert over eerlijkheid en empathie in moeilijke gesprekken.
Het meest opvallende nieuws van deze week kwam eigenlijk uit 1989. Op sociale media circuleerde deze week immers een oud filmpje waarin een jonge Donald Trump aan talkshow-host Larry King toont hoe je de bovenhand krijgt tijdens moeilijke gesprekken. “Vind je het erg als ik wat verder weg ga zitten? Want jouw adem stinkt heel erg. Heeft iemand jou dit ooit eerder gezegd? Want het is echt heel erg”. Trump gebruikt het als een onderhandelingsstrategie, maar als HR-professional herken je natuurlijk de uitdagingen van een slecht-nieuwsgesprek. Waarom komen die woorden van Trump zo hard binnen en hoe pakken we het beter aan?
Trump focust zich op het ondergraven van de psychologische veiligheid bij zijn opponent. Het is sowieso al niet aangenaam om gewezen te worden op een slechte adem en Trump versterkt het effect door fysiek achteruit te schuiven alsof er een urgentie is. Hij gebruikt ook de kracht van herhaling: door twee keer te zeggen dat het ‘heel erg’ is, komt de boodschap harder aan. De opponent verliest ook zijn zin om nog veel het woord te nemen, omdat hij bij elke uitademhaling zijn nadeel kracht bijzet. Zo krijgt Trump nog meer dominantie over het gesprek. Tot slot plant Trump twijfel bij de opponent: hoeveel mensen hebben dit eerder al geroken en er nooit iets over gezegd?
Leidinggevenden hebben het vaak moeilijk om slecht-nieuwsgesprekken goed te voeren en ontwijken daarom liever met uitstel of afstel. Maar daarmee onthouden ze hun werknemers natuurlijk ook de informatie die ze nodig hebben om het beter te doen. Wie eerst voor uitstel kiest en uiteindelijk toch het gesprek aangaat, mag terecht de vraag verwachten waarom je dat niet eerder hebt gezegd. Niet alleen had de werknemer het meteen beter kunnen doen, maar het lijkt ook dat je de voorbije maanden anders naar jouw werknemer hebt gekeken dan dat die zelf dacht. Jouw werknemer zou zich dus best wel eens bedot kunnen voelen. Wie voor afstel kiest hoopt dat het probleem vanzelf zal verdwijnen. Een eerste mogelijkheid is dat iemand anders de werknemer aanspreekt op zijn adem, waarop de leidinggevende de relatie met de werknemer spaart door schijnbaar uit de lucht te vallen: “dat heb ik nooit gemerkt”. Een tweede mogelijkheid is kiezen voor het hang-yourselfprincipe, waarbij de werknemer zelf geleidelijk aan opmerkt dat collega’s vaak aan hun neus komen terwijl hij spreekt. Voor wie niet erg opmerkzaam is, kan zo’n hang-yourself-principe pijnlijk lang duren. Een derde mogelijkheid is om de werknemer te ontslaan, zonder ooit de echte reden te vermelden.
De waarheid is echter dat leidinggevenden hun positie hiermee zelf ondergraven en als zwakke leiders worden aanzien. Het is inderdaad mogelijk dat jij de slechtste neus hebt van iedereen, maar het is waarschijnlijker dat je het gewoon niet aandurfde om het te zeggen. En misschien kijk je evenzeer weg als een werknemer straks laks wordt in het uitvoeren van diens taken of aan het stelen gaat. Ten tweede signaleert het uitstelgedrag ook dat je als werknemer in deze leidinggevende niet de juiste coach vindt. Al zeker niet voor je adem, maar misschien werden ook andere dingen verzwegen. Het doet twijfelen aan wat er nog allemaal boven je hoofd hangt. Die twijfel ontstaat bovendien niet alleen bij de onwelriekende werknemer, maar ook bij alle andere ondergeschikten. Want als de leidinggevende het probleem van Bob ontwijkt, ontwijkt die de problemen van anderen dan ook?
Het is dan ook beter om het gesprek wel aan te durven. Let daarbij op enkele belangrijke gevoeligheden. Voer het gesprek met de werknemer apart. Gevoelens van schaamte en gezichtsverlies zullen meestal groter zijn als je er de persoon in groep mee confronteert. Haal de werknemer met een excuus weg uit de groep als de situatie urgent is en de schade groter wordt naarmate de werknemer in de groep blijft. Gebruik een voorbereidende zin (“Ik moet iets moeilijk zeggen”) vooraleer je de boodschap helder brengt (“je adem ruikt even niet fris”). Erken de emoties en de impact voor de werknemer (“ik besef echt dat dit niet leuk is om te horen”) en voor jezelf (“ik vind het zelf heel moeilijk om dit te zeggen”), duidt hoe jij in dit verhaal staat (“ik wil altijd aan jou kant staan en je hebt er niets aan als ik zwijg”), toon empathie (“ik zou me net zo voelen”), verbind (“dit heeft letterlijk iedereen al eens meegemaakt”) en geef de werknemer een uitweg (“ik krijg dat soms ook van die koffie hier”). Gebruik de kracht van herhaling voor iets positief (“dit is hoe we elkaar helpen”) in plaats van het probleem te blijven oprakelen (‘slechte adem’ tien keer herhalen). Het helpt ook om naast de persoon te staan in plaats van tegenover elkaar, zodat het sneller aanvoelt dat je aan elkaars kant staat en het samen wil aanpakken, en als er een oplossing voor het probleem binnen handbereik ligt (“loop even naar de winkel terwijl ik je afwezigheid maskeer” of “ik deel wel een muntje hoor, ik ben er ook aan toe”). Je kan dit lijstje bovendien makkelijker transponeren naar een gesprek over ondermaatse prestaties, gemiste promoties of andere courante slecht-nieuwsgesprekken.
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te denken over hoe we onze eigen slecht-nieuwsgesprekken aanpakken en of we de leidinggevenden in onze organisatie daarin beter kunnen ondersteunen. Zo lopen we later zelf geen wrange nasmaak op.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
