Van een zachte landing na de vakantie en eigen opleidingsacademies tot accordeonuren en de terugval van startersjobs: Lesley Arens en Olivier Lefevre van Randstad bespreken wat HR deze maand best op de radar houdt.
September voelt voor veel organisaties als een tweede nieuwjaar. De batterijen zijn opgeladen, de plannen worden opnieuw bovengehaald en het vierde kwartaal komt in zicht. Tegelijk sputtert de vacaturemarkt, groeit de bezorgdheid over de productiviteit en krijgen starters moeilijker toegang tot de arbeidsmarkt. In de eerste #ZigZagHR Actua Podcast na de zomer zoekt Lesley Arens samen met Olivier Lefèvre van Randstad naar wat die ontwikkelingen vandaag van HR vragen. Vooruitkijken loopt als een rode draad door het gesprek.
Zacht landen na de vakantie
Na een deugddoende vakantie vliegen sommige medewerkers meteen weer in een overvolle mailbox, terwijl anderen moeite hebben om opnieuw op kruissnelheid te komen. Beide reacties kunnen de herwonnen energie snel doen verdampen. Volgens Olivier begint een goede terugkeer daarom al vóór de zomer, met duidelijke afspraken over continuïteit en opvolging.
Ook na de vakantie kan HR nog bijsturen: geef medewerkers ruimte om opnieuw verbinding te maken, start met individuele gesprekken of organiseer een gezamenlijk moment waarop de organisatie haar ambities voor het najaar opnieuw scherpstelt. Zo wordt de zomer geen breekpunt, maar een onderdeel van het werkritme. Dat is overigens ook relevant voor retentie: september is traditioneel een maand waarin medewerkers, na een periode van reflectie, sneller beslissen om van werkgever te veranderen.
Werkgevers bouwen hun eigen instroom
Het nieuwe schooljaar brengt ook de moeizame aansluiting tussen onderwijs en arbeidsmarkt opnieuw onder de aandacht. Toch tonen Sibelga en Keolis wat mogelijk wordt wanneer werkgevers zelf mee verantwoordelijkheid nemen voor opleiding. Sibelga werkte samen met een Brusselse hogeschool een opleidingstraject uit voor kandidaten met een technische basis en kon zo vijftien nieuwe medewerkers laten starten. Keolis richtte een eigen Drivers Academy op, waarin kandidaten met uiteenlopende achtergronden worden opgeleid tot buschauffeur. De vijfhonderdste deelnemer was voordien lasser. Dankzij de academie kon Keolis naar eigen zeggen twee derde van zijn openstaande vacatures invullen.
Voor Olivier zit de kracht van zulke trajecten in gedeeld eigenaarschap. Werkgevers kennen de competenties die cruciaal zijn voor hun continuïteit, terwijl onderwijs- en opleidingspartners de pedagogische expertise aanbrengen. Die samenwerking vraagt tijd en interne begeleiding, maar maakt organisaties minder afhankelijk van kandidaten die op de arbeidsmarkt al volledig aan het gewenste profiel beantwoorden. “Het schaap met vijf poten vinden we toch niet meer. Als je echt een opleiding op maat wilt, moet je die ook mee in eigen handen nemen.”
Goesting als selectiecriterium
Wie mensen opleidt voor een nieuw beroep, kan niet uitsluitend naar eerder verworven vaardigheden kijken. Een technische basis kan noodzakelijk zijn, maar motivatie, leervermogen en bereidheid om van richting te veranderen wegen minstens even zwaar. Tegelijk waarschuwt Olivier voor een te eenvoudige invulling van ‘goesting’. Kandidaten hebben ook tijd, financiële ruimte en passende omstandigheden nodig om een intensief opleidingstraject vol te houden. Een zorgvuldige screening kijkt daarom zowel naar motivatie als naar de haalbaarheid van het traject. Wie de overstap wel voltooit, blijkt volgens Olivier vaak bijzonder loyaal aan de organisatie die de kans heeft geboden.
Accordeonuren rekken ook de complexiteit op
Net voor het zomerreces bereikte de federale regering een akkoord over zogenaamde accordeonuren. Die vorm van annualisering maakt het mogelijk om werknemers in drukke periodes meer en in rustigere periodes minder te laten werken, zolang de gemiddelde arbeidsduur op jaarbasis klopt. Het systeem is vrijwillig en wordt individueel met de medewerker afgesproken.
Het principe biedt organisaties en medewerkers meer flexibiliteit, maar de praktische uitwerking roept nog veel vragen op. Hoe combineer je accordeonuren met overuren, flexi-jobs en andere bestaande systemen? Hoe bewaak je de vrijwilligheid? En hoe registreer je de gepresteerde tijd in productieomgevingen, dienstverlenende organisaties en hybride werkcontexten? Ook de relatie met de vakbonden verdient aandacht. Formeel informeren volstaat, maar Olivier raadt werkgevers aan om te blijven investeren in sociaal overleg. Meer individuele flexibiliteit maakt het collectieve personeelsbeleid immers niet automatisch eenvoudiger.
Flexibiliteit begint met plannen
Accordeonuren voegen een extra mogelijkheid toe aan de flexibele schil rond organisaties. Dat vergroot de keuzevrijheid, maar ook de nood aan samenhang. HR zal vooraf moeten inschatten welke medewerkers vrijwillig in het systeem willen stappen, waar de organisatie extra capaciteit nodig heeft en wat dat betekent voor vaste medewerkers, uitzendarbeid en andere vormen van flexibiliteit. Ook tijdsregistratie wordt een belangrijk aandachtspunt. Wanneer arbeidsduur over een volledig jaar wordt bekeken, moet de registratie sluitend zijn zonder dat flexibiliteit ontaardt in een terugkeer naar een rigide prikklokcultuur. “Keuze geeft ook keuzestress”, stelt Olivier. “Het belang van planning wordt alleen maar groter.”
De vacaturemotor sputtert
VDAB registreerde in juli 15.165 nieuwe vacatures in Vlaanderen, een dieptepunt. Vooral voor lagergeschoolde kandidaten nam het aanbod sterk af. Ook startersfuncties staan onder druk. Dat komt volgens Olivier niet uitsluitend door AI: de economische conjunctuur, hogere kosten en de grotere beschikbaarheid van ervaren kandidaten spelen eveneens mee. Nu werkgevers opnieuw meer keuze hebben, kiezen ze sneller iemand die onmiddellijk inzetbaar is. Begrijpelijk vanuit de korte termijn, maar riskant voor later. Wanneer jongeren en andere starters vandaag geen kans krijgen om ervaring op te bouwen, mist de arbeidsmarkt morgen een deel van haar ervaren talent.
Afkoeling biedt valse geruststelling
Een lagere vacaturedruk kan de indruk wekken dat de structurele krapte achter ons ligt. De demografie vertelt echter een ander verhaal: de komende jaren verlaten veel ervaren medewerkers de arbeidsmarkt, terwijl hun vervanging niet vanzelfsprekend is. Olivier pleit daarom voor anticyclisch denken. Juist wanneer de vraag naar talent tijdelijk afneemt, kunnen organisaties investeren in instroom, opleiding en kennisoverdracht. Wie wacht tot de economie opnieuw aantrekt, dreigt achter de feiten aan te lopen. De cases van Sibelga en Keolis illustreren hoe organisaties zelf al een deel van hun toekomstige talentvoorraad kunnen opbouwen.
Van functies naar rollen en taken
De terugval van startersjobs roept ook een fundamentelere vraag op: organiseren we werk nog te veel rond afgebakende functies? Door werk op te delen in rollen en taken kunnen starters geleidelijk ervaring verwerven en kunnen medewerkers gemakkelijker doorgroeien of bewegen binnen een organisatie. Dat vraagt op termijn ook een herziening van functie- en salarishuizen én een wettelijk kader dat zulke bewegingen ondersteunt. Toch kan HR vandaag al onderzoeken welke competenties dreigen te verdwijnen, welke taken in de toekomst belangrijker worden en waar medewerkers stapsgewijs kunnen instromen.
Strategic workforce planning als kernopdracht
Strategic workforce planning duikt in vrijwel elk thema van deze aflevering op. Voor Olivier is het veel meer dan een momentopname van de huidige personeelsbezetting. Een waardevolle oefening verbindt de strategie van de organisatie met toekomstige rollen, taken en competenties. Welke medewerkers vertrekken de komende jaren? Welke kennis verdwijnt met hen? Welke capaciteiten zijn later nodig? En wat betekent dat vandaag voor rekrutering, opleiding en retentie? Op basis daarvan kan HR gerichter investeren en ook beter bepalen voor welke kritieke profielen een eigen opleidingstraject zinvol is.
Productiviteit onder druk
Volgens het besproken OESO-rapport presteert België zwak op het vlak van economische groei, terwijl ook zijn vroegere sterke productiviteitspositie afkalft. De reflex om uitsluitend te besparen of personeelsbestanden te verkleinen, kan organisaties echter op een kantelpunt brengen waarop verdere groei steeds moeilijker wordt. Productiviteit verhogen vraagt ook om innovatie, slimmer georganiseerd werk en investeringen in mensen. Daar ligt een gedeelde opdracht voor overheid, onderwijs en werkgevers. Kortetermijningrepen kunnen nodig zijn, maar zonder een langetermijnvisie verschuiven ze het probleem vooral naar later.
HR zet zijn voet tussen de deur
De uitspraak van de maand komt van Ruben Van Goethem van Baanbrekende Werkgever: “We hebben nood aan HR-professionals die hun voet tussen de deur zetten.” Voor Olivier vat die zin samen wat de huidige arbeidsmarkt nodig heeft. HR kan zich niet beperken tot operationele uitvoering of het blussen van brandjes, maar heeft een rol te spelen in strategische keuzes over technologie, financiën, productiviteit en de toekomstige workforce. Dat vraagt ambitie, verbondenheid met het leiderschap en voeling met wat op de werkvloer gebeurt. De arbeidsmarkt koelt misschien af, maar voor HR is dit geen moment om achterover te leunen. Het momentum is er om mee richting te geven.
