Misschien is ons beeld van sterk leiderschap te beperkt. Op het Amsterdam Business Forum in september stelde voormalig Nieuw-Zeelands premier Jacinda Ardern een aantal hardnekkige overtuigingen over leiderschap in vraag. Ze legt daarmee de vinger op een gevoelige plek: vrouwen hebben de voorbije decennia hun plaats op de arbeidsmarkt veroverd, maar in welke mate zijn onze verwachtingen over hoe een leider zich hoort te gedragen mee geëvolueerd?
In 2017 werd Jacinda Ardern op 37-jarige leeftijd premier van Nieuw-Zeeland. Ze was amper zeven weken eerder onverwacht partijleider geworden. Wat volgde, was een premierschap dat getekend werd door heel wat uitzonderlijke gebeurtenissen: een terroristische aanslag in Christchurch, een vulkaanuitbarsting en de coronapandemie.
Het maakte van Ardern een internationaal gezicht van empathisch leiderschap. Maar op het Amsterdam Business Forum bracht ze een boodschap die veel verder gaat dan het belang van empathie. Ze vroeg zich luidop af waarom we leiderschap nog zo vaak associëren met zelfverzekerdheid, controle, onverstoorbaarheid en het hebben van alle antwoorden? Volgens haar zijn het net de eigenschappen die we traditioneel minder waarderen, die ons betere leiders kunnen maken.
Je hoeft niet op een leider te lijken om er een te zijn
Ardern vertelde openhartig dat ze zichzelf aanvankelijk helemaal niet als een politiek leider zag. Ze groeide op in een klein Nieuw-Zeelands dorp en was de eerste generatie in haar familie die naar de universiteit ging. Ze voelde zich sterk betrokken bij maatschappelijke ongelijkheid, maar vond zichzelf te gevoelig voor de politiek. Toen ze onverwacht het leiderschap van haar partij aangeboden kreeg, was haar eerste reactie dan ook niet twijfel. En die twijfel verdween niet toen ze premier werd, zelfs niet toen ze internationaal erkenning kreeg voor haar leiderschap. Ardern sprak over haar imposter syndrome, het hardnekkige gevoel dat je eigenlijk niet thuishoort op de positie die je bekleedt. Lange tijd beschouwde ze dat als een zwakte. Vandaag kijkt ze er anders naar.
Haar onzekerheid zorgde ervoor dat ze zich grondig voorbereidde, experts raadpleegde, vragen stelde en andere perspectieven toeliet. Eigenschappen die haar naar eigen zeggen hielpen bij het nemen van beslissingen. Dat wil niet zeggen dat onzekerheid noodzakelijk is om goed leiding te geven, maar wel dat zelfvertrouwen en leiderschapskwaliteit niet hetzelfde zijn. Het zou goed zijn als we minder aandacht besteden aan hoe zelfverzekerd een leider overkomt en meer aan hoe die tot beslissingen komt.
Het hardnekkige beeld van de sterke leider
Het is een van de vragen die meermaals terugkomt in het dossier De eeuw van de vrouw in het nieuwste #ZigZagHR Bookazine.De cijfers tonen een indrukwekkende evolutie. In 2025 was 74,3% van de Vlaamse vrouwen tussen 20 en 64 jaar aan het werk, tegenover 80,4% van de mannen. De kloof in arbeidsdeelname werd de voorbije decennia spectaculair kleiner. Maar die vooruitgang vertelt niet het volledige verhaal.
Arbeidseconoom Morien El Haj legt in het dossier uit dat de arbeidsmarkt sterk feminiseerde, terwijl de organisatie van werk op fundamentele punten veel minder veranderde. De ideale werknemer is nog altijd iemand die voortdurend beschikbaar is, zonder onderbrekingen kan werken en zorgtaken elders kan laten opvangen. Ook onze ideeën over wie een geloofwaardige leider is, veranderen niet noodzakelijk even snel. Filosoof Sigrid Wallaert onderzoekt in het dossier hoe stereotypen bepalen aan wie we kennis, expertise en autoriteit toeschrijven. Ze beschrijft onder meer hoe een vrouw tijdens een vergadering een idee kan aanbrengen dat nauwelijks aandacht krijgt, terwijl hetzelfde voorstel even later wel ernstig wordt genomen wanneer een man het herhaalt.
Arderns verhaal maakt die discussie heel tastbaar. Ze probeerde niet om zich aan te passen aan het traditionele beeld van de sterke politieke leider. Ze besloot bewust vast te houden aan haar eigen waarden, ook wanneer dat haar politieke kansen zou beperken.
Empathie is geen alternatief voor daadkracht
Een van de sterkste boodschappen van Ardern was haar verzet tegen de tegenstelling tussen empathie en daadkracht. Empathisch leiderschap wordt volgens haar nog te vaak voorgesteld als een zachte aanpak. Alsof luisteren, begrip tonen en rekening houden met emoties onvermijdelijk ten koste gaan van moeilijke beslissingen. Ardern ziet dat anders. Ze verwees naar de terroristische aanslag op twee moskeeën in Christchurch in maart 2019. De aanslag kostte 51 mensen het leven. Haar eerste verantwoordelijkheid was nabij zijn, luisteren en begrijpen wat de getroffen gemeenschap nodig had. Maar empathie mocht volgens haar niet bij medeleven blijven. Binnen tien dagen werd in Nieuw-Zeeland wetgeving goedgekeurd om militaire semiautomatische wapens te verbieden.
Het voorbeeld illustreert hoe Ardern leiderschap benadert: emoties erkennen, begrijpen wat mensen meemaken en vervolgens verantwoordelijkheid nemen om te handelen. Ze vertelde ook dat ze na de aanslag niet alleen verdriet voelde, maar ook woede. Die emoties hoefde ze niet uit te schakelen. Ze wou er richting aan geven. Dat is een belangrijk onderscheid. Empathie betekent niet dat een leider nooit boos wordt, nooit grenzen stelt of moeilijke knopen doorhakt. Het betekent dat beslissingen niet losstaan van de mensen op wie ze impact hebben. Ardern vat haar benadering samen als een andere kijk op macht: niet macht als doel op zich, maar macht als verantwoordelijkheid.
Wat leiderschap van ouderschap kan leren
Ook haar ervaringen als moeder kwamen tijdens het gesprek aan bod. Ardern was een van de weinige regeringsleiders ter wereld die tijdens haar ambtstermijn beviel. Ze vertelde hoe ze tijdens haar zwangerschap een ontmoeting had met koningin Elizabeth II en haar vroeg hoe ze het moederschap met haar publieke verantwoordelijkheden had gecombineerd. Het antwoord was verrassend eenvoudig: je doet het gewoon, stap voor stap.
Tijdens het Amsterdam Business Forum kreeg Ardern vervolgens de vraag of het moederschap haar een betere premier had gemaakt. Haar antwoord was genuanceerd. De thema’s die haar na aan het hart lagen, zoals kinderarmoede en het welzijn van gezinnen, waren ook daarvoor al belangrijk. Maar het moederschap had haar betrokkenheid verdiept. Vooral de positie van alleenstaande ouders kreeg een andere betekenis. Ze vertelde hoe moeilijk ze het zich kon voorstellen om alle verantwoordelijkheden zonder partner te dragen. Dat perspectief beïnvloedde ook haar beleidsprioriteiten.
Het is een interessante parallel met het onderzoek van neurolinguïst Elke De Witte, die in De eeuw van de vrouw een ander perspectief op ouderschap en werk introduceert. Waar ouderschap op de arbeidsmarkt vaak als een beperking wordt gezien, onderzoekt De Witte welke vaardigheden intensief zorgen kan ontwikkelen. Denk aan prioriteiten stellen, snel schakelen, behoeften afwegen en beslissingen nemen in onvoorspelbare omstandigheden. Dat betekent natuurlijk niet dat iedere ouder automatisch een betere leider wordt. Evenmin zijn zorgzaamheid of empathie exclusief vrouwelijke eigenschappen. Maar het maakt wel duidelijk hoe eenzijdig ons perspectief soms is.
Vier eigenschappen die we te lang hebben onderschat
In haar keynote benoemde Ardern vier eigenschappen die volgens haar essentieel zijn voor leiderschap in een wereld waarin verandering en onzekerheid de norm zijn geworden:
- Nabijheid. Leiders moeten dicht bij de mensen en problemen blijven waarover ze beslissingen nemen. Wie de dagelijkse realiteit niet begrijpt, mist cruciale informatie.
- Nieuwsgierigheid. We moedigen kinderen aan om vragen te stellen, maar verwachten van leiders dat ze alle antwoorden hebben. Ardern pleit ervoor om ook als leider openlijk te erkennen wat je nog niet weet.
- Empathie. Begrijpen wat anderen ervaren, is geen teken van zwakte. Het helpt om vertrouwen op te bouwen en beslissingen te nemen die rekening houden met verschillende perspectieven.
- Actie. Luisteren en begrijpen zijn onvoldoende wanneer ze niet tot concrete verandering leiden. Mensen moeten ervaren dat hun stem ook gevolgen heeft.
Het zijn eigenschappen die niet exclusief bij vrouwen horen. Het gaat niet om vrouwelijk tegenover mannelijk leiderschap. Het gaat om het verbreden van ons beeld van wat goed leiderschap kan zijn.
Wie bepaalt hoe een leider eruitziet?
Aan het einde van haar gesprek vertelde Ardern over een oefening die ze jarenlang deed tijdens bezoeken aan scholen. Ze vroeg leerlingen om hun ogen te sluiten en zich een politicus voor te stellen. De antwoorden waren voorspelbaar. Vaak beschreven leerlingen een oudere man. Vervolgens kwamen eigenschappen als luidruchtig, dominant en onbetrouwbaar naar boven.
Het beeld van de politieke leider leek bijzonder hardnekkig, zelfs wanneer Ardern zelf voor de klas stond. Tot ze tijdens een van haar laatste schoolbezoeken opnieuw dezelfde vraag stelde. Een meisje stak haar hand op en zei dat een politicus volgens haar ook vriendelijk kon zijn. Voor Ardern was dat een belangrijk moment. Misschien had ze niet alles gerealiseerd wat ze politiek had willen bereiken, maar ze had wel iets veranderd aan wat een nieuwe generatie mogelijk achtte.
Rolmodellen zijn belangrijk, niet alleen omdat ze tonen wie een bepaalde positie kan bereiken, maar ook omdat ze ons beeld verruimen van hoe iemand die positie kan invullen. De voorbije halve eeuw hebben vrouwen hun aanwezigheid op de arbeidsmarkt fundamenteel veranderd. Maar de volgende stap gaat verder dan representatie alleen.
===
Verder lezen: De eeuw van de vrouw
De voorbije vijftig jaar maakten vrouwen een indrukwekkende inhaalbeweging op de arbeidsmarkt. Maar achter die vooruitgang schuilen nieuwe vragen over loopbaankansen, zorg, economische zelfstandigheid, ondernemerschap en leiderschap. In het nieuwste #ZigZagHR Bookazine onderzoeken we die evolutie in het uitgebreide dossier De eeuw van de vrouw.
Met onder meer Sarah Vansteenkiste, Morien El Haj, Elke De Witte, Sigrid Wallaert en Lien Warmenbol kijken we verder dan de cijfers, naar de mechanismen die bepalen wie kansen krijgt, wie gehoord wordt en wie vooruitkomt. Een dossier dat uitnodigt om met een bredere blik naar werk en werkgeverschap te kijken.
