Een conflict vertelt meer dan wie er gelijk heeft

Wie bij conflicten alleen naar de betrokken mensen kijkt, mist volgens Evy Sadicaris een deel van het verhaal. Ook rollen, verwachtingen, leiderschap en organisatiecultuur kunnen mee verklaren waarom spanningen ontstaan en escaleren.

Een conflict op het werk begint zelden op de dag waarop het zichtbaar wordt. Soms lopen spanningen maanden of zelfs jaren op voor iemand ermee naar een leidinggevende, vertrouwenspersoon of preventieadviseur stapt. Tegen die tijd gaat het allang niet meer over dat ene incident. Standpunten zijn verhard, gedrag wordt persoonlijk geïnterpreteerd en collega’s hebben soms al partij gekozen.

Toch is een werkvloer zonder conflicten volgens Evy Sadicaris niet het doel. Meningsverschillen horen bij samenwerken en kunnen een organisatie zelfs vooruit helpen, op voorwaarde dat ze vroeg genoeg uitgesproken kunnen worden en organisaties bereid zijn verder te kijken dan de botsing tussen twee mensen. “Het doel is niet om een werkvloer te hebben zonder conflicten. En dat kan ook niet.”

Sadicaris is bij Liantis verantwoordelijk voor Psychosociaal Welzijn en Career. Die combinatie is niet toevallig. In haar rol probeert ze twee werelden die in organisaties nog vaak afzonderlijk worden georganiseerd dichter bij elkaar te brengen. Want achter een conflict kunnen individuele ervaringen en interpretaties schuilgaan, maar evengoed onduidelijke rollen, botsende verwachtingen, leiderschap of organisatiecultuur. Wie alleen probeert het incident tussen twee mensen op te lossen, ziet een deel van die context over het hoofd.
Twee werelden die elkaar nodig hebben

Als manager Psychosociaal Welzijn en Career is Evy bij Liantis nationaal verantwoordelijk voor twee teams. Aan de ene kant zijn er de preventieadviseurs Psychosociaal Welzijn, die werknemers, leidinggevenden en werkgevers ondersteunen bij psychosociale problemen. Stress en veerkracht vormen een belangrijk deel van hun werk, net als verbinding en conflicten. Daarnaast komen onder meer agressie, alcohol- en drugproblematiek, verandering en re-integratie aan bod. Aan de andere kant staat Career, waar HR-consultants werken rond onder meer assessments, development centers, leiderschap en outplacement. Dat gaat dus veel meer over instroom, doorstroom en uitstroom.

Voor Sadicaris komen beide domeinen veel vaker samen dan de organisatiestructuur soms doet vermoeden. Een duurzaam welzijnsbeleid kan volgens haar niet uitsluitend bij HR of bij de preventiedienst liggen. Op de werkvloer lopen beiden voortdurend door elkaar.

Een leidinggevende leren om spanningen vroeg te herkennen, bijvoorbeeld, heeft een duidelijke preventieve component. Maar diezelfde leidinggevende krijgt ook te maken met medewerkers bij wie samenwerking of gedrag al langer een probleem vormt. Dan komen leiderschap, HR en psychosociaal welzijn samen. “Waarom zou je die twee werelden scheiden als die verenigd kunnen worden? We moeten ze eigenlijk zelfs verenigen.”

Meer mensen vinden de weg

Evy werkt ondertussen vijftien jaar bij Liantis. Toen ze begon, telde haar team een zevental preventieadviseurs psychosociaal welzijn in Vlaanderen. Vandaag stuurt ze een team van ongeveer 65 mensen aan. Ze ziet ook het aantal werknemers dat met psychosociale vragen bij een preventieadviseur aanklopt toenemen.

Maar daaruit besluiten dat het slechter gaat op onze werkvloeren, vindt ze te kort door de bocht. Er is volgens haar geen onderzoek waarmee ze die stijging eenduidig kan verklaren. Wel ziet ze dat psychosociale thema’s zichtbaarder zijn geworden en dat werknemers de weg naar hulpverlening beter vinden.

Dat meer mensen aankloppen, hoeft volgens haar dan ook niet uitsluitend als slecht nieuws gelezen te worden. Sadicaris wil af van de negatieve connotatie die rond een melding of verzoek hangt. Wie contact zoekt, geeft in eerste instantie een signaal dat het even niet meer gaat. En hoe vroeger dat signaal zichtbaar wordt, hoe groter de kans dat een situatie informeel kan worden aangepakt.

Een werknemer die contact opneemt met een preventieadviseur psychosociaal welzijn komt bovendien niet automatisch in een formele procedure terecht. Soms volstaan advies en één of meerdere gesprekken. In andere gevallen kan, met toestemming van de werknemer, iemand binnen de organisatie betrokken worden of kan bemiddeling volgen. De preventieadviseur is daarbij geen pleitbezorger van een van de partijen. “Begrip tonen is niet hetzelfde als iemand gelijk geven”, benadrukt Sadicaris. De rol is neutraal en gericht op het zoeken naar mogelijkheden om verder te kunnen.

Kijk voorbij het incident

Conflicten worden volgens Sadicaris vaak pas zichtbaar wanneer er iets concreets gebeurt. Iemand zegt iets, een collega voelt zich aangevallen, gedrag wordt als ongepast ervaren. Dat incident vertelt zelden het hele verhaal.

Een eerste laag daaronder is het referentiekader dat mensen meebrengen. Eerdere ervaringen, normen en waarden, persoonlijke gevoeligheden en de context waarin iemand zich bevindt, bepalen mee hoe gedrag waargenomen en geïnterpreteerd wordt. Dezelfde opmerking of aanraking kan daardoor door twee mensen heel verschillend worden ervaren.

Daarbovenop spelen onze automatische gedachten een rol: interpretaties die ontstaan zonder dat we er bewust bij stilstaan. Sadicaris verwijst daarbij onder meer naar de fundamental attribution error. Dat is de neiging om gedrag van iemand anders sneller te verklaren vanuit diens persoonlijkheid dan vanuit de omstandigheden. Een collega die kort reageert, wordt dan bijvoorbeeld al snel als onvriendelijk beschouwd, terwijl we minder spontaan nadenken over wat er op dat moment bij die persoon speelt.

Ook confirmation bias kan een conflict versterken. Zodra we een bepaald beeld van iemand hebben gevormd, zijn we geneigd vooral informatie op te merken die dat beeld bevestigt. Wie een collega eenmaal als moeilijk ervaart, zal nieuw gedrag gemakkelijker vanuit dat bestaande oordeel interpreteren. Dat verklaart mee waarom conflicten na verloop van tijd kunnen verharden. Mensen reageren niet langer alleen op wat er gebeurt, maar ook op wat ze denken dat het gedrag van de ander betekent.

Kijk naar de mens én naar het systeem

Nog een laag dieper kan de organisatie zelf een rol spelen. Onduidelijke verantwoordelijkheden, tegenstrijdige verwachtingen of verschillende opvattingen over wat goed werk is, kunnen mensen tegenover elkaar zetten. Evy geeft het voorbeeld van twee medewerkers die kwaliteit en kwantiteit anders invullen. De ene vindt dat de andere te weinig werk verzet, terwijl de andere vindt dat zijn collega wel veel doet, maar onvoldoende kwaliteit levert. Je kunt beide medewerkers met elkaar laten praten, maar als nooit duidelijk is gemaakt wat de organisatie precies van hen verwacht en waarop ze worden beoordeeld, blijft een deel van het probleem bestaan.

“Conflicten zijn meer dan alleen twee mensen die niet overeenkomen.” Daarom pleit Evy ervoor om niet alle verantwoordelijkheid bij de betrokken individuen te leggen. “Kijk naar de mens, maar kijk ook naar het systeem daarrond.”

Dat systeem kan gaan over rollen en verwachtingen, maar evengoed over leiderschap, werkorganisatie en cultuur. De vraag wordt dan breder dan wie wat heeft gezegd of gedaan. Welke omstandigheden voeden het conflict? Welke verwachtingen zijn nooit uitgesproken? Welke afspraken ontbreken? En wat maakt dat een spanning zo lang kon blijven bestaan? Dat vraagt volgens Evy meer moed dan het conflict als een probleem tussen twee personen te behandelen. Want dan moet een organisatie ook bereid zijn naar zichzelf te kijken.

Wanneer twee mensen een heel team meenemen

Dat bredere perspectief wordt nog belangrijker wanneer een conflict al lang aansleept. Tegen de tijd dat mensen hulp zoeken, is de oorspronkelijke aanleiding soms nauwelijks nog te reconstrueren. Bovendien blijft een conflict zelden tussen twee mensen wanneer het verder escaleert. Collega’s worden betrokken, er ontstaan ‘kampen’ en een team kan steeds sterker rond het conflict georganiseerd raken. Een interventie tussen de oorspronkelijke betrokkenen alleen is dan mogelijk onvoldoende.

Afhankelijk van wat er speelt, kan daarom ook een andere aanpak nodig zijn: bemiddeling, teamcoaching, intervisie – waarbij professionals of collega’s gestructureerd reflecteren op concrete situaties uit hun werk – of een bredere psychosociale risicoanalyse die onderzoekt welke factoren in de werkomgeving een rol spelen.

Ook de opvolging nadien is belangrijk. Een gesprek of bemiddeling kan een interventie afsluiten, maar daarmee is niet automatisch alles hersteld. Sadicaris benadrukt daarom het belang van nazorg: kijken wat er na de interventie gebeurt en of de gemaakte afspraken ook in de praktijk standhouden.

Van clash naar kans

Het doel is voor Evy dan ook niet een werkvloer zonder conflicten. Verschillen in perspectief zijn onvermijdelijk wanneer mensen samenwerken en kunnen zelfs waardevol zijn. “Bekijk een conflict niet alleen maar vanuit een negatief gevoel.”

Een conflict kan zichtbaar maken dat rollen onvoldoende duidelijk zijn, dat verwachtingen botsen, dat mensen vanuit verschillende referentiekaders naar dezelfde situatie kijken of dat er iets speelt in leiderschap of organisatiecultuur. Daarmee wordt een conflict ook informatie.

“Buig die perceptie rond conflicten om. Bekijk dat ook gewoon als opportuniteiten, als mogelijkheden, kansen.”

Van clash naar kans betekent niet dat ieder conflict positief is. Wel kunnen organisaties onderzoeken wat het conflict hen vertelt én wat ze daaruit kunnen leren. Soms ligt het antwoord bij de betrokken mensen, soms bij het team en soms bij de manier waarop de organisatie is ingericht.

Van meldcultuur naar aanspreekcultuur

Idealiter hoeft een conflict niet eerst maanden of jaren te escaleren voordat erover gesproken wordt. Daarom kijkt Evy verder dan een goede meldcultuur. Werknemers moeten weten waar ze terechtkunnen wanneer iets fout loopt, maar minstens even belangrijk is een omgeving waarin mensen elkaar eerder aanspreken.

Daarvoor gebruikt ze het begrip psychologische veiligheid: de mate waarin mensen ervaren dat ze vragen, twijfels, fouten of afwijkende meningen kunnen uitspreken zonder meteen negatieve gevolgen te vrezen. In zo’n omgeving kan iemand eerder aangeven dat een opmerking verkeerd valt, dat een samenwerking moeilijk loopt of dat verwachtingen niet duidelijk zijn. Dat begint volgens Sadicaris bij voorbeeldgedrag. Mensen kijken naar hoe een werkgever of leidinggevende zelf reageert op kritiek, fouten en meningsverschillen.

Transparantie over wat wel en niet aanvaardbaar is, helpt eveneens om een gemeenschappelijk kader te creëren. Maar ook teams zelf kunnen daar bewuster mee omgaan. Teamvergaderingen gaan nog vaak hoofdzakelijk over inhoud, taken en operationele kwesties. Veel minder vaak wordt besproken hoe mensen willen samenwerken, welk gedrag ze van elkaar verwachten en hoe ze omgaan met verschil. Er wordt veel in teams gewerkt, maar veel minder aan het team.

De leidinggevende als spilfiguur

Voor leidinggevenden ziet Sadicaris daarom een bijzondere rol. Zij staan dicht genoeg bij medewerkers om veranderingen en spanningen vroeg op te merken. Maar dat veronderstelt dat ze ook weten hoe ze het gesprek daarover kunnen voeren. Dat vraagt gesprekstechnieken, maar ook oefening en coaching. Soms begint het verrassend eenvoudig: regelmatig vragen hoe het met iemand gaat en vervolgens voldoende ruimte laten voor het antwoord.

Luisteren is daarbij minstens zo belangrijk als spreken. Evy geeft leidinggevenden daarvoor een eenvoudige reflectievraag mee: wie heeft er het meest gesproken? Wanneer dat vooral de leidinggevende zelf was, is er mogelijk minder geluisterd dan gedacht.

Tegelijk heeft die openheid grenzen. Niet iedere medewerker wil vertellen wat er speelt. Sommige mensen ervaren schaamte, willen hun privésituatie niet bespreken of gebruiken het werk juist als een plek waar ze even afstand kunnen nemen van wat elders speelt. Een leidinggevende kan dan de deur openzetten, maar iemand niet verplichten om binnen te stappen.

Daarom helpt het wanneer dergelijke gesprekken niet pas plaatsvinden wanneer iets zichtbaar misloopt. Regelmatig tijd maken voor een gesprek verlaagt de drempel om iets te zeggen wanneer er wel iets speelt.

Gezonde nieuwsgierigheid

Ook werknemers zelf hebben volgens Evy een rol. Bij een conflict is de verleiding groot om bij collega’s bevestiging te zoeken voor de eigen interpretatie. Daardoor kan een tegenstelling verder worden uitvergroot. Een alternatief is wat zij omschrijft als gezonde nieuwsgierigheid naar de andere partij. Klopt mijn interpretatie van wat er gebeurd is? Waarom reageerde iemand op die manier? Welke automatische gedachten spelen bij mijzelf mee?

Dat betekent natuurlijk niet dat grensoverschrijdend of ongepast gedrag gerelativeerd moet worden. Maar elkaar rechtstreeks en respectvol aanspreken, wanneer dat mogelijk en veilig is, kan voorkomen dat interpretaties zich opstapelen. Praten met mensen dus, niet over mensen.

Breng HR en preventie samen

“Hoe een organisatie naar mensen kijkt, bepaalt mee hoe ze met fouten, verschil en conflicten omgaat”, luidt het belangrijkste advies van Evy. Van daaruit ontstaan volgens haar ook psychologische veiligheid, voorbeeldgedrag en de ruimte om elkaar aan te spreken. Dat maakt welzijn en conflictbeheersing tot een gedeelde verantwoordelijkheid. Werknemers kunnen hun eigen interpretaties onderzoeken en elkaar aanspreken. Leidinggevenden kunnen signalen leren herkennen en gesprekken faciliteren. HR kan werken aan leiderschap, rollen en samenwerking. Preventieadviseurs brengen expertise binnen over psychosociale risico’s, bemiddeling en herstel. En de organisatie kan onderzoeken welke structuren en cultuur bepaalde spanningen mee in stand houden.

Daarmee komen ook de twee werelden uit de functie van Sadicaris samen. Psychosociaal welzijn hoeft niet pas in beeld te komen wanneer het misgaat en HR hoeft niet los te staan van wat preventieadviseurs op de werkvloer zien. De signalen die uit gesprekken, meldingen en conflicten naar boven komen, kunnen ook informatie opleveren om beleid bij te sturen. Een conflict vertelt meer dan wie er gelijk heeft. Het kan ook iets vertellen over hoe mensen samenwerken, hoe leiding wordt gegeven en hoe de organisatie functioneert.