Van ziektebriefje tot ontslag: 6 juridische aandachtspunten voor HR-professionals 

Een ziektebriefje dat via WhatsApp binnenkomt, een controlearts die voor een gesloten deur staat, een progressieve werkhervatting die na vijf jaar nog altijd tijdelijk is, zonder echte progressie te maken of een ontslag na lange afwezigheid dat plots als discriminatiezaak op tafel ligt. Wie in HR werkt, kent die situaties helaas maar al te goed.

Met #ZigZagHR NXT, het #ZigZagHR lidmaatschap voor wie meer verdieping én connectie wil, zakten we op 28 september af naar het kantoor van Claeys & Engels in Brussel. Sieglien Huyghe (Senior Associate) en Inger Verhelst (Partner) namen een volle zaal mee door de juridische kant van langdurig verzuim, re-integratie en discriminatie. Telkens vanuit concrete cases en met heel wat vragen, herkenning en gedeelde ervaringen uit het publiek.

De rode draad? Goede afspraken maken goede vrienden. Wie zijn regels op voorhand goed vastlegt én opvolgt, in dialoog blijft met de medewerker en alles documenteert, loopt minder risico’s.

1) Leg je spelregels vast en volg ze ook op

De wet zegt eigenlijk weinig concreets over hóe een werknemer zich ziek moet melden: het moet onmiddellijk gebeuren, het mag op eender welke manier en zelfs via iemand anders. Dat laat dus veel ruimte voor interpretatie, die je best dus zelf invult met enkele best practices in je arbeidsreglement:

• Tegen wanneer moet iemand verwittigen? Bijvoorbeeld uiterlijk een half uur voor de start van de werkdag.
• Bij wie moet dat gebeuren? De leidinggevende, HR?
• Hoe mag iemand verwittigen? Telefonisch, of mag een berichtje via WhatsApp ook? Voorzie ook dat het de werknemer zélf is die dit moet doen (behoudens overmacht).
• Gelden dezelfde regels bij een verlenging? Bij Claeys & Engels adviseren ze alvast om uitdrukkelijk in het arbeidsreglement op te nemen dat dit wel het geval is.

Maar een arbeidsreglement is natuurlijk ook maar de helft van het verhaal. “Het heeft geen zin om hele mooie regels te hebben als je die in de praktijk niet gaat opvolgen”, aldus Sieglien.

>> Check: de vrijstelling van een ziektebriefje voor de eerste ziektedag geldt vandaag twee keer per jaar in plaats van drie. Staat in jouw arbeidsreglement nog de oude regel?

2) Lees elk attest aandachtig

Een ziektebriefje lijkt een formaliteit, maar wat erop staat is bepalend voor heel wat zaken. Neem bijvoorbeeld de hervalregels: valt iemand binnen de acht weken na een werkhervatting opnieuw uit (vroeger was dat 14 dagen), dan start er geen nieuwe periode van 30 dagen gewaarborgd loon. Tenzij het attest vermeldt dat het om een andere ziekte gaat.

Ook de datum is cruciaal: in één van de aangehaalde cases kwam het briefje pas op donderdag binnen, terwijl de werknemer al op maandag afwezig was. Te laat? Nee, de poststempel was van dinsdag, en het is de poststempel die telt.

En soms klopt er gewoon iets niet. Sieglien vertelde over een HR-team dat een schaduw rond de datum op een briefje zag en de huisarts belde. Het briefje bleek niet voor die periode afgeleverd te zijn door de arts in kwestie. “En bewezen fraude is natuurlijk altijd een dringende reden,” stelde Sieglien. Iets om alert voor te blijven, gegeven het feit dat attesten nu mogelijks met AI aangepast kunnen worden…

3) Weet waar je werknemer is (en waar hij mag zijn)

Casus: een zieke werknemer mag volgens zijn briefje het huis verlaten. De controlearts vindt niemand thuis en laat een oproeping achter voor zaterdagochtend. De werknemer komt niet opdagen, want hij logeerde het hele weekend bij zijn vriendin. “Ik mocht toch het huis verlaten?” was zijn argument.

Dat klopt. Maar een werknemer mag een controle niet weigeren, en wie op een ander adres verblijft, moet dat laten weten aan zijn werkgever. Hetzelfde geldt voor wie ziek wordt tijdens de vakantie of in het buitenland: verwittigen, een correct attest met naam en handtekening van de arts, én het verblijfsadres doorgeven. Wil die werknemer de vakantiedagen aansluitend op de ziekte nog opnemen, dan moet hij dat meteen laten weten bij het indienen van het ziektebriefje.

4) Houd contact zonder te pushen

Wie langdurig afwezig is, moet natuurlijk ook opgevolgd worden. Maar wie belt er dan, hoe vaak, en waarom? Sinds kort moet je daar als werkgever zelf duidelijke afspraken over maken. Vroeger was een actief afwezigheidsbeleid niet verplicht: je moest enkel een collectief re-integratiebeleid uitwerken. Vandaag moet een actief afwezigheidsbeleid verplicht in je arbeidsreglement staan. Daarin leg je een contactprocedure vast: door wie een arbeidsongeschikte werknemer gecontacteerd wordt en hoe vaak.

Het doel van dat contact? De terugkeer naar het werk faciliteren en voorbereiden. “Het doel is eigenlijk niet om de werknemer te gaan pushen en druk te gaan uitoefenen”, aldus Sieglien. Het gaat erom samen te bekijken of er op een of andere manier opnieuw gewerkt kan worden.

Een paar praktische aandachtspunten:

• Centraliseer bij HR. Leidinggevenden bedoelen het meestal goed, maar vanuit GDPR is het veiliger om het contact via HR te laten lopen.
• Laat de vertrouwenspersoon erbuiten. Juridisch mag het, maar de onafhankelijkheid komt dan mogelijks toch in het gedrang.
• Kies een haalbaar ritme. In het begin is elke paar weken zinvol, bij een langere afwezigheid kan het bijvoorbeeld 2 of 3 maandelijks.
• Wil iemand geen contact? Het uitgangspunt is dat de werknemer meewerkt, en je kan daar in je beleid zelfs sancties aan koppelen. Tegelijkertijd hangt dit sterk van de case af: iemand die een zware behandeling doormaakt of in het ziekenhuis verblijft contacteer je tijdelijk beter niet.
• Heb je meer dan 20 werknemers? Dan moet je binnen de 6 maanden na het begin van de arbeidsongeschiktheid een reïntegratietraject opstarten indien uit de beoordeling van het arbeidspotentieel blijkt dat de medewerking arbeidspotentieel heeft (zie hierna).

Na vier weken ziekte moet je bovendien de arbeidsarts informeren. Werknemers die minstens 8 weken arbeidsongeschikt zijn, vullen een gestandaardiseerde vragenlijst in om het arbeidspotentieel in te schatten. In de praktijk is de meerwaarde echter twijfelachtig: het is namelijk een zelfrapportage, geen medisch onderzoek. Verwacht er dus niet te veel van, en blijf vooral zelf het gesprek aangaan.

5) Maak afspraken over progressieve werkhervatting

Progressieve werkhervatting is vaak een mooie brug terug naar het werk. Tot ze geen brug meer is, maar een nieuwe realiteit wordt. Er werden casussen besproken van mensen die na een aantal jaar nog steeds deeltijds in een progressieve werkhervatting zitten, zonder echte vooruitgang. Organisatorisch wordt dat natuurlijk steeds moeilijker.

Kan je dat stopzetten? Het kan, maar “dat is altijd case by case te bekijken”, aldus Sieglien. Motiveer het ook heel goed, want het kan gezien worden als het weigeren van een redelijke aanpassing. En weet dat de werknemer tijdens een progressieve werkhervatting al die tijd zijn voltijdse arbeidsovereenkomst behoudt, ook voor de berekening van een eventuele opzeg.

>> Tip: leg in je beleid vast hoe je met progressieve werkhervatting omgaat. Bijvoorbeeld: eerst zes maanden aan 30-40% (of wat haalbaar is), dan volgt een evaluatie, met de bedoeling om zo steeds verder op te bouwen.

6) Stel jezelf altijd de vraag: zou dit discriminatie kunnen zijn?

In het tweede deel nam Inger ons mee in de discriminatiewetgeving, want “de Belgische wetgever heeft maar liefst 30 (!) criteria beschermd onder de discriminatiewetgeving. Dat is heel veel.”

Discriminatie kan direct of indirect zijn. Bij directe discriminatie behandel je iemand ongunstig(er) omwille van een beschermd criterium, zoals een kandidaat die je afwijst omwille van een handicap (dat zou alleen wél mogen als het gaat om echt een bepalende vereiste om het beroep uit te kunnen oefenen).

Indirecte discriminatie is minder zichtbaar: een maatregel kan op het eerste zicht neutraal lijken, maar een bepaalde groep wel benadelen. Een bonussysteem dat bijvoorbeeld minder toekent aan medewerkers die vaak afwezig waren, kan disproportioneel mensen met een gezondheidsprobleem treffen.

Daarnaast lichtte Inger ook een aantal nieuwere concepten toe:

• Cumulatieve discriminatie: één handeling leidt tot een discriminatie tegen meerdere criteria tegelijk. Zoals de sollicitante die per ongeluk een interne mail te zien kreeg waarin ze omschreven werd als “niet slecht, maar zwart en/of oud”. Duidelijke discriminatie op basis van huidskleur én leeftijd dus.
• Associatieve discriminatie: discriminatie op basis van een kenmerk dat men niet zelf bezit maar wegens nauwe verwantschap tot een beschermd individu. Een werkneemster die ontslagen werd na de geboorte van haar kindje met een zware handicap, werd zo beoordeeld als discriminatie op basis van de handicap van haar kind.
• Vermeende discriminatie: het gaat om wat jij als werkgever denkt dat er met iemand aan de hand is. Of die persoon het beschermde kenmerk ook echt heeft, maakt niet uit. Een IT-consultant kreeg zo op zijn eerste dag bij een klant een epilepsieaanval, en de opdracht werd meteen stopgezet. Het consultancybedrijf en de klant argumenteerden dat ze niets wisten van een handicap en enkel stopten omdat hij het werk niet kon uitvoeren. De rechter zag het anders: ze gingen ervan uit dat hij een beperking had, en daarom stopten ze de samenwerking. Wanneer je dus je beslissing baseert op een inschatting van iemands gezondheid, val je onder de discriminatiewetgeving.

En dat kan stevig oplopen. Wie gediscrimineerd wordt, heeft recht op een forfaitaire schadevergoeding van zes maanden brutoloon. “Je moet niet bewijzen dat je schade hebt. Het is gewoon vastgelegd op zes maanden”, aldus Inger. Vergoedingen kunnen bovendien gecumuleerd worden: in een recent arrest leverde een ontslag na de melding van een zwangerschap twaalf maanden brutoloon op, zes voor discriminatie op basis van geslacht en zes als beschermingsvergoeding voor moederschap.

En als je dan toch tot ontslag overgaat? Let op de timing. Een ontslag vlak nadat iemand een werkhervatting aankondigt of een nieuw attest binnenbrengt, ligt gevoelig. Komt het tot een procedure, dan moet jij aantonen dat er andere redenen waren. Denk aan de desorganisatie door de afwezigheid, de tijdelijke oplossingen die je geprobeerd hebt, of het herhaaldelijk negeren van de meldingsregels. “Leg zoveel mogelijk concreet vast in een verslag, op basis waarvan je kan aantonen: we hebben dat niet zomaar over één nacht ijs beslist, we hebben er echt over nagedacht,” aldus Inger.