In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR trend die volgens hen in 2045 nog steeds relevant zal zijn. Deze keer kruipen we in de toekomstkoffer van Liesbeth Sabbe, Director People & Organization bij Colruyt Group.
Toen ik de eerste keer met Liesbeth Sabbe in gesprek ging, merkte ik het meteen: haar kijk op HR is niet ontstaan in een klassiek HR-parcours. Na haar studies wiskunde en statistiek stonden er in 1997 twee deuren open: het onderwijs of IT. Met twee ouders in het onderwijs was die eerste optie voor haar snel afgevinkt. IT dan maar, ook omdat die wereld op dat moment mensen nodig had. Het was het tijdperk van het jaar 2000, van de euro, van systemen die dringend aangepast moesten worden. Zo belandde ze, eerder toevallig dan strategisch, bij Colruyt Group. “Over werkgevers werd minder nagedacht dan vandaag”, vertelt ze. “Je zocht een job, en als er opportuniteiten voorbij kwamen, sprong je erop. Zo simpel was het.”
Liesbeth Sabbe werkte eerst jarenlang op het snijvlak van business en IT, groeide door naar leidinggevende rollen, werd afdelingsmanager en later divisie verantwoordelijke. Steeds opnieuw in posities waar structuren, processen en mensen samenkomen. De stap naar People & Organization (bij Colruyt spreekt men bewust niet over HR) volgde vrij organisch. Inmiddels vervult ze die rol al negen jaar. Het lijkt op het eerste gezicht een atypische beweging, maar binnen Colruyt Group is dat allesbehalve uitzonderlijk. Haar voorgangers kwamen uit aankoop, productie of lobbywerk. Nooit uit HR. “De rol van Director P&O bij Colruyt is dan ook geen specialistenfunctie, maar een verbindende functie.”
Liesbeth is iemand die organisaties leest als systemen, die mens en werk niet los van elkaar ziet, en die haar nieuwsgierigheid nooit heeft ingeruild voor een uitgestippeld carrièreplan. Dit is haar visie op de toekomst van HR…
Werk (her)ontwerpen zodat mensgerichtheid en productiviteit elkaar versterken
Volgens Liesbeth zal één vraag de komende twintig jaar centraal blijven staan: hoe ontwerpen we werk dat tegelijk mensgericht én productief is? Automatisering, digitalisering en artificiële intelligentie zullen verder versnellen. Jobs zullen veranderen, verdwijnen en ontstaan op manieren die we ons vandaag nauwelijks kunnen voorstellen. En precies daarom wordt werkontwerp cruciaal, zegt ze.
In België en Europa is productiviteit een structurele uitdaging, onder meer door hoge loonkosten. Ook organisaties kunnen die realiteit niet negeren. AI en automatisering zullen noodzakelijk zijn om competitief te blijven. Maar productiviteit zonder mensgerichtheid is leeg. Werk blijft mensenwerk. Mensen hebben nood aan zinvolheid en verbinding. “De kernvraag is dus: hoe ontwikkelen we organisaties en jobs die mensen ondersteunen, gezond houden én waarde creëren, in een context waarin AI-agenten letterlijk onze collega’s zullen zijn?”
Leiderschap vraagt hoofd, hart én buik
Wie de toekomst van HR wil vormgeven, werkt volgens Liesbeth met hoofd, hart en buik tegelijk. Dat is ook meteen haar belangrijkste boodschap voor de volgende HR-generaties. “Data, technologie en analytisch denken zijn onmisbaar. Ze helpen om patronen te zien, beslissingen te onderbouwen en vooruit te kijken. Maar ze zijn nooit voldoende op zichzelf. Ook intuïtie, ervaring en buikgevoel zijn essentieel. En daarbovenop is er het hart: werken met en voor mensen.”
Leiderschap vraagt volgens Liesbeth ook nieuwsgierigheid naar de ander en naar het andere. “In een gepolariseerde wereld is nieuwsgierigheid misschien wel de belangrijkste leiderschapscompetentie. En daarbij hoort zelfkennis. De maturiteit van een leider bepaalt de maturiteit van het team.”
De catalogus van persoonlijke groei
Als Liesbeth één object mag kiezen dat de cultuur van Colruyt Group belichaamt, is het geen slogan of beleidsdocument maar een catalogus met daarin het overweldigend aanbod van persoonlijke ontwikkeling. Die catalogus staat symbool voor een diepgewortelde overtuiging bij Colruyt: als mensen groeien, groeit het bedrijf.
“Naast vakmanschap en technische opleidingen investeert Colruyt Group al jaren in persoonlijke groei: persoonlijk leiderschap, groepsdynamica, transactionele analyse, yoga, stilte-trainingen, alchemie van leiderschap, systemisch werk, bewustzijnstheorieën.”
Opvallend daarbij zijn drie bewuste keuzes. Ten eerste: niet alles hoeft bewezen te worden. Er is geen dwingende ROI-logica die eist dat elke opleiding zich laat vertalen in meetbare output. Persoonlijke groei is waardevol omdat ze mensen vormt, niet omdat ze onmiddellijk rendeert. Ten tweede: leren is inclusief. Het aanbod staat open voor alle medewerkers, over hiërarchieën heen. Met als gevolg dat medewerkers uit een Okay-winkel, uit Bio-Planet en kaderleden samen een opleiding volgen. Ten derde: investeren in persoonlijke groei doe je samen. Het bedrijf investeert in het aanbod en de begeleiding. De medewerker investeert zijn of haar tijd. Die gedeelde investering maakt leren betekenisvol.
Voor Liesbeth is ontwikkeling geen HR-instrument, maar cultuur in actie. “Want cultuur is geen slogan. Cultuur is gedrag, elke dag opnieuw.”
Fotoboeken van reizen: afstand, verwondering en perspectief
In haar toekomstkoffer stopt Liesbeth Sabbe ook al haar fotoboeken met beelden van haar vele reizen door Namibië, Patagonië, Mongolië, Cambodja, Azië en tal van Europese steden, die ze bovendien zelf helemaal uitstippelt. “Die fotoboeken roepen heel wat mooie herinneringen op aan de vele connecties met mensen en natuur. Daarnaast staan ze ook symbool voor hoe ik kijk naar leiderschap. Reizen betekent afstand nemen. Vertragen. Verwonderd zijn. Je eigen referentiekader loslaten. Perspectief zien én de essentie zien. Dat zijn competenties waar je als leider ook mee gebaat bent. Wat bijblijft op reis, op het werk en in het leven, zijn niet de nuttige dingen, maar de ontmoetingen.”
Strategic Workforce Planning als denkdiscipline
Als er één HR-trend is die volgens Liesbeth ook in 2046 relevant blijft, dan is het Strategic Workforce Planning. “De toekomst zal onzeker blijven. Kunnen omgaan met niet-weten wordt een constante. Om die onzekerheid vervolgens ook te vertalen naar keuzes over skills, gezondheid, inzetbaarheid en langer werken, zal HR zich steeds dichter bij de business moeten positioneren en ‘business acumen’ verwerven.
De nalatenschap die blijft bewegen
In 2046 zal Liesbeth 71 jaar zijn. Het is makkelijk om haar dan te situeren, niet achter een bureau, maar onderweg. Misschien in Noord-Griekenland of langs de grens met Albanië. Misschien in Ierland, waar het landschap ruimte laat voor weidsheid en stilte. Of in Cambodja, Mongolië of Namibië, plekken waar afstand nemen vanzelf gaat. Tegelijk is de kans groot dat ze ook dan nog aan het leren is. Misschien verdiept ze zich dan in artificiële intelligentie of in antropologie.
Die nieuwsgierigheid, dat blijven bewegen, lijkt haar nalatenschap. Open, onderzoekend, en met de bereidheid om afstand te nemen om de essentie opnieuw te zien. Haar naam hoeft niet te blijven hangen. Wat ze wél hoopt, is dat haar manier van kijken en werken ingebed is geraakt. Dat gezond, zinvol en productief werk geen apart project meer is, maar een vanzelfsprekendheid. Dat het vervat zit in structuren, in gewoontes en in de manier waarop mensen samenwerken en beslissingen nemen.
