Wie neemt de leiding over AI? HR steekt de hand niet op

Valérie Fornoville en Kenneth Van Daele (Rebel’n Kind en Digital CompAInions) en voormalig HR-directeur Erik Prieels over de impact van AI op jobs, competenties, leiderschap en verloning.

Wie neemt binnen organisaties de leiding over AI-transformatie? Toen die vraag op het #ZigZagHR Forum aan een zaal vol HR-professionals werd gesteld, ging geen enkele hand omhoog voor HR. Opmerkelijk, want AI verandert niet alleen hoe we werken, maar ook welk werk mensen straks nog doen. Wat betekent dat voor functies, competenties, leiderschap en verloning? En welke rol kan (moet?) HR opnemen om die veranderingen mee vorm te geven?

De technologische kant van AI krijgt vandaag veel aandacht. Organisaties experimenteren met nieuwe tools, automatiseren processen en onderzoeken waar ze productiviteitswinst kunnen boeken. Maar de gevolgen voor de organisatie van het werk zijn minstens zo ingrijpend. En daar heeft HR een belangrijke rol te spelen.

Dat was ook de boodschap van Erik Prieels, voormalig HR-directeur bij Audi Brussels. Hij vond het veelzeggend dat niemand in de zaal HR aanwees als verantwoordelijke voor AI-transformatie. Want wie beslist welke taken straks door digitale collega’s worden uitgevoerd? Wie bepaalt welke competenties medewerkers nog nodig hebben? En wie begeleidt de veranderingen die daaruit voortvloeien?

Erik pleit er dan ook voor dat HR een veel actievere rol opneemt als mede-architect van de organisatie van morgen. De technologie ontwikkelt zich razendsnel. De manier waarop organisaties hun werk, functies en verantwoordelijkheden hertekenen, dreigt daar soms op achter te lopen.

Van assistent naar collega

Kenneth Van Daele van Digital CompAInions maakte tijdens de sessie een onderscheid tussen drie toepassingen van AI: Een AI-assistent helpt een medewerker bij een opdracht, bijvoorbeeld door informatie samen te vatten of een tekst voor te bereiden. Een AI-agent kan een afgebakende taak uitvoeren. Een digitale collega gaat nog een stap verder en neemt een groter deel van een werkproces op zich.

Dat onderscheid is belangrijk voor HR. Zolang AI vooral een hulpmiddel is, verandert enkel de manier waarop medewerkers hun werk uitvoeren. Maar zodra digitale systemen zelfstandig taken en processen afhandelen, verandert ook de inhoud van het werk zelf. Welke taken verdwijnen uit een functie? Welke verantwoordelijkheden blijven bij medewerkers? Wie controleert het resultaat? En welke nieuwe vaardigheden worden belangrijk?

Kenneth en Valérie illustreerden dat met hun ervaring bij marketingbureau Rebel’n Kind. Nadat de helft van het vierkoppige team was weggevallen, onderzochten ze welke werkzaamheden aan digitale collega’s konden worden overgedragen.

Door het volledige proces van contentcreatie opnieuw te organiseren, brachten ze de benodigde tijd volgens Fornoville terug van negen naar één uur per klant per maand. De EBITDA-marge van het bureau steeg in tweeënhalf jaar van 15% naar 47%. Die cijfers tonen wat er mogelijk wordt wanneer een organisatie niet alleen een nieuwe technologie invoert, maar ook haar manier van werken herbekijkt. Tegelijk roepen ze een vraag op die veel organisaties nog moeten beantwoorden: wat gebeurt er met de medewerkers wanneer AI een aanzienlijk deel van hun taken overneemt?

HR als architect van het werk

Volgens Erik beschikt HR over expertise die bij AI-transformatie onmisbaar is. HR kent de functies en competenties binnen de organisatie, heeft zicht op personeelsgegevens en weet hoe veranderingen doorwerken in teams. Bovendien heeft HR ervaring met opleiding, loopbaanontwikkeling en het begeleiden van moeilijke gesprekken.

Die expertise kan helpen om de technologische mogelijkheden te vertalen naar een nieuwe organisatie van het werk. Dat begint met een grondige analyse van de bestaande processen. Welke taken worden vandaag uitgevoerd? Welke daarvan kunnen worden geautomatiseerd? Waar blijft menselijke tussenkomst noodzakelijk? En hoe veranderen functies wanneer bepaalde taken wegvallen?

Kenneth adviseert organisaties om daarbij niet te vertrekken vanuit de beschikbare AI-tools, maar vanuit hun strategie en bedrijfsprocessen. Begin met één afgebakend proces, onderzoek wat werkt en breid vervolgens uit. Voor HR betekent dat ook dat bestaande functieomschrijvingen mogelijk moeten worden herbekeken. Een job die vandaag grotendeels uit administratieve verwerking bestaat, kan morgen veel meer draaien om kwaliteitscontrole, probleemoplossing, samenwerking of het aansturen van digitale systemen. Daarmee verandert niet alleen het takenpakket, maar mogelijk ook de manier waarop prestaties worden beoordeeld en medewerkers zich verder ontwikkelen.

Medewerkers willen weten wat er met hun job gebeurt

Erik waarschuwde dat organisaties de menselijke gevolgen van technologische verandering niet mogen onderschatten. Hij verwees daarvoor naar zijn ervaring bij Audi Brussels. Toen de fabriek overschakelde van de Audi A1 naar de elektrische e-tron, leek dat goed nieuws voor de toekomst van de vestiging.

Toch ontstond er onrust bij een groep van ongeveer vijftig ervaren medewerkers. Zij waren gespecialiseerd in het spuiten van de gekleurde daken van de A1. De e-tron had geen gekleurd dak, waardoor hun expertise plots minder relevant werd. De medewerkers maakten zich zorgen over hun toekomst. Uiteindelijk werden ze omgeschoold tot gespecialiseerde batterijbouwers.

Voor Erik illustreert dit verhaal hoe belangrijk het is om bij verandering verder te kijken dan de technologie. Ook wanneer een innovatie nieuwe mogelijkheden creëert, kunnen medewerkers onzeker worden over hun plaats in de organisatie. Zijn advies aan HR: leg uit waarom de organisatie verandert, betrek medewerkers en sociale partners vroeg bij het proces en maak duidelijk welke taken en functies zullen veranderen. Benoem ook wat behouden blijft.

Daarnaast pleit hij ervoor om in nieuwe competenties te investeren en leidinggevenden nauw te betrekken. Zij moeten de verandering immers vertalen naar de dagelijkse werking van hun teams en vragen van medewerkers kunnen beantwoorden.

Wie wint bij AI?

Kenneth bracht nog een vraag op tafel die HR de komende jaren steeds vaker zal bezighouden: hoe verdeel je de productiviteitswinst van AI? Vandaag zijn arbeidsduur, functie en verantwoordelijkheden belangrijke uitgangspunten voor verloning. Maar wanneer medewerkers dankzij AI in drie dagen dezelfde output kunnen realiseren als vroeger in vijf, komen die afspraken mogelijk onder druk te staan. Van Daele pleit ervoor om te onderzoeken of medewerkers mee kunnen delen in de opbrengsten van technologische vooruitgang. Bijvoorbeeld via winstdeling of door hen meer keuzevrijheid te geven tussen een hoger inkomen en extra vrije tijd. Hij verwees ook naar een voorstel om met een proeftuin nieuwe vormen van verloning te onderzoeken.

Daarbij ontstaan nog andere vragen. Wanneer de expertise van een medewerker wordt verwerkt in een digitale collega, wie is dan eigenaar van die kennis? En wat gebeurt ermee wanneer de medewerker de organisatie verlaat? Tijdens de vragenronde bleek dat ook het publiek met die kwestie worstelde. De bestaande afspraken over intellectuele eigendom, opleiding en kennisdeling bieden niet noodzakelijk een eenvoudig antwoord op alle nieuwe toepassingen.

Het zijn vragen die niet uitsluitend door HR kunnen worden opgelost. Ze raken ook aan wetgeving, sociale dialoog en de bredere organisatie van werk. Maar HR kan wel mee het gesprek openen over de keuzes die organisaties zullen moeten maken.

AI-transformatie is geen IT-feestje

AI-transformatie vraagt samenwerking tussen verschillende disciplines. IT moet de technologie veilig en betrouwbaar kunnen inzetten. De directie bepaalt de strategische richting. Operations weet hoe processen in de praktijk verlopen. Finance beoordeelt de financiële gevolgen.

HR brengt daar een essentieel perspectief bij: wat betekenen die keuzes voor het werk en voor de mensen die het uitvoeren? Prieels pleit ervoor om leidinggevenden mee eigenaar te maken van de verandering. Een nieuwe manier van werken kan niet uitsluitend vanuit IT of HR ingevoerd worden. Ze moet ook gedragen worden door de mensen die dagelijks verantwoordelijk zijn voor de werking van hun teams.

De vraag uit het begin van de sessie blijft daarmee zeer relevant. Wie neemt binnen de organisatie het voortouw bij AI? Dat hoeft niet één persoon of één afdeling te zijn. Maar wanneer HR niet betrokken is bij de keuzes over automatisering en de verdeling van het werk, bestaat het risico dat de gevolgen voor medewerkers pas aan bod komen nadat de belangrijkste beslissingen al genomen zijn.

Drie lessen voor HR

1. Neem deel aan het gesprek voordat de technologie wordt gekozen.
   AI-transformatie begint bij de vraag hoe de organisatie in de toekomst wil werken. HR kan mee bepalen welke taken veranderen, welke competenties nodig zijn en hoe functies opnieuw worden samengesteld.
2. Betrek medewerkers bij het herontwerpen van hun werk.
   Zij weten vaak het best welke taken repetitief zijn, waar processen vastlopen en welke ondersteuning nuttig zou zijn. Maak ook duidelijk wat de verandering betekent voor hun eigen job en ontwikkelingsmogelijkheden.
3. Breng de verdeling van de productiviteitswinst ter sprake.
   Wanneer AI meer werk mogelijk maakt met minder menselijke uren, ontstaan nieuwe vragen over arbeidsduur, verloning en de waarde van expertise. HR kan die vragen samen met de directie en sociale partners onderzoeken.