Sonja Brouwers (La Lorraine Bakery Group) en Anna Smets (Workplace Options) over de waarde van waardering, psychologische veiligheid en professionele ondersteuning.
Een aantrekkelijk loon, een groepsverzekering en een interessant pakket extralegale voordelen. Allemaal belangrijk, maar volgens Sonja Brouwers, Group Reward Director bij La Lorraine Bakery Group, zit de waardevolste beloning niet in het loonpakket. Medewerkers willen voelen dat hun bijdrage ertoe doet, dat ze gewaardeerd worden en dat ze op ondersteuning kunnen rekenen wanneer het moeilijk gaat. Tijdens het #ZigZagHR Forum ging ze daarover in gesprek met Anna Smets van Workplace Options. Over wat mensen écht bindt aan een organisatie, hoe waardering zichtbaar wordt in de dagelijkse samenwerking en waar de verantwoordelijkheid van leidinggevenden eindigt.
Wat medewerkers écht waarderen
Wie aan reward denkt, denkt doorgaans aan lonen, bonussen en voordelen. Sonja maakt een onderscheid tussen compensation & benefits en total reward. Het eerste gaat over wat medewerkers financieel ontvangen voor hun verantwoordelijkheden, expertise en bijdrage. Het tweede omvat de volledige werkervaring, inclusief waardering, erkenning, verbondenheid en de mogelijkheid om te groeien. Die elementen laten zich moeilijker in euro’s uitdrukken, maar zijn volgens Sonja minstens even bepalend voor de manier waarop mensen hun werk beleven.
Daarom kijkt ze ook anders naar welzijn. Natuurlijk verdienen stress, overbelasting en burn-out aandacht. Maar een welzijnsbeleid dat uitsluitend gericht is op het voorkomen van problemen, legt volgens haar de lat te laag. Ze verwijst naar amplitie: het actief versterken van welzijn, motivatie en veerkracht bij alle medewerkers, ook bij mensen met wie het goed gaat. Het gaat dus evengoed over de vraag hoe medewerkers meer energie, voldoening en betekenis uit hun werk kunnen halen. Sonja spreekt in dat verband graag over werkgoesting: de energie die ontstaat wanneer medewerkers hun talenten kunnen inzetten, zich gewaardeerd voelen en begrijpen waaraan ze bijdragen.
De betekenis achter het werk
Sonja verbindt die benadering met de zelfdeterminatietheorie, waarin autonomie, verbondenheid en competentie belangrijke voorwaarden zijn voor duurzame motivatie. Mensen halen volgens haar meer voldoening uit hun job wanneer ze begrijpen waarom hun bijdrage belangrijk is en hoe dit past in het grotere geheel.
Bij La Lorraine Bakery Group, een internationaal familiebedrijf met bijna 6.000 medewerkers, zijn de werkzaamheden bijzonder uiteenlopend. Operatoren bakken brood, techniekers onderhouden machines, planners stemmen vraag en aanbod op elkaar af en marketeers ontwikkelen campagnes. Dat beschrijft ‘wát’ ze doen. Maar samen zorgen al deze medewerkers ervoor dat miljoenen consumenten dagelijks lekkere, gezonde en kwaliteitsvolle bakkerijproducten op tafel krijgen. Dergelijke beschrijving van het ‘waarom’ creëert bezieling. Inderdaad, door medewerkers het grotere verhaal te laten zien, krijgt hun individuele bijdrage meer betekenis.
Drie zinnen die veel vertellen
Hoe herken je een organisatie waar mensen zich veilig voelen? Volgens Sonja hoeft dat niet ingewikkeld te zijn. Ze gaf drie voorbeelden uit de dagelijkse praktijk bij La Lorraine.
- ‘Ik weet het niet.’ Zelfs tijdens een vergadering met het directiecomité is het perfect aanvaardbaar om aan te geven het antwoord op een vraag niet meteen te kennen. Expertise en voorbereiding blijven belangrijk, maar niemand wordt geacht alle antwoorden paraat te hebben.
- ‘Ik heb een fout gemaakt.’ La Lorraine is een ambitieus bedrijf waar de lat hoog ligt. Toch hoort fouten erkennen bij een cultuur waarin mensen kunnen leren en groeien. Een verkeerde inschatting durven toegeven, maakt het voor collega’s gemakkelijker om hetzelfde te doen. Tegelijk geloven we dat een fout pas echt waardevol wordt als er lessen uit worden getrokken. Daarom spreken we over brilliant failures: fouten die nieuwe inzichten opleveren en bijdragen aan continue verbetering.
- ‘Ik kan hulp gebruiken.’ Medewerkers mogen aangeven wanneer ze ergens tegenaan lopen, iets nog niet beheersen of het persoonlijk moeilijk hebben. Dat veronderstelt wel dat collega’s en leidinggevenden bereid zijn om te luisteren en ondersteuning te bieden.
Voor Sonja wordt psychologische veiligheid zichtbaar in zulke alledaagse situaties. De manier waarop mensen op die uitspraken reageren, vertelt veel over de werkelijke bedrijfscultuur.
De leidinggevende als gps
Leidinggevenden spelen daarin een belangrijke rol. Zij bepalen voor een groot deel hoe medewerkers hun dagelijkse werk ervaren. Sonja vergelijkt goede leidinggevenden met een gps. Ze geven richting, maken duidelijk waar de organisatie naartoe wil en helpen medewerkers hun weg te vinden, zonder voortdurend zelf aan het stuur te zitten.
Maar hoeveel verantwoordelijkheid kunnen we bij leidinggevenden leggen? Anna plaatste daar een kritische kanttekening bij. Leidinggevenden zijn geen psychologen, financieel adviseurs of juridische experts. Ook HR kan niet elk persoonlijk probleem van medewerkers oplossen. Dat inzicht leidde bij La Lorraine tot een andere kijk op externe ondersteuning.
De grenzen van goede bedoelingen
Sonja gaf toe dat La Lorraine aanvankelijk kritisch stond tegenover een Employee Assistance Programme (EAP). De organisatie wilde vermijden dat de menselijke kant van leidinggeven aan een externe partner zou worden uitbesteed. Gaandeweg groeide er een genuanceerder besef.
Van leidinggevenden mag je verwachten dat ze aandacht hebben voor hun medewerkers, signalen opmerken en moeilijke gesprekken durven aangaan. Maar soms is gespecialiseerde begeleiding nodig. Daarom ziet La Lorraine het EAP vandaag als een aanvulling op de ondersteuning binnen de organisatie en als één van de bouwstenen van goed werkgeverschap.
Het programma is beschikbaar voor medewerkers en hun gezinsleden. Ze kunnen er terecht met vragen over werkdruk, samenwerking en loopbaanontwikkeling, maar ook met persoonlijke kwesties zoals relatieproblemen, verlieservaringen, opvoeding, financiële zorgen of juridische vragen. Ook leidinggevenden kunnen ondersteuning krijgen, bijvoorbeeld bij de voorbereiding van een moeilijk gesprek of het herkennen van signalen van overbelasting.
Het uitgangspunt is dat medewerkers tijdig de juiste hulp kunnen vinden, ongeacht of hun vraag rechtstreeks met het werk te maken heeft dan wel zich veeleer situeert in de persoonlijke levenssfeer.
Wat kost niets doen?
Een dergelijk programma vraagt uiteraard een investering. Bij La Lorraine werd destijds een business case uitgewerkt vanuit verschillende invalshoeken. Een eerste argument was de verantwoordelijkheid van werkgevers om psychosociale risico’s in kaart te brengen en aan te pakken. Daarnaast werd gekeken naar de mogelijke financiële opbrengst. Als professionele ondersteuning enkele langdurige afwezigheden kan voorkomen of verkorten, kan dat een aanzienlijk verschil maken.
Sonja wees ook op de indirecte voordelen van welzijn, zoals betrokkenheid, productiviteit en retentie. Tegelijk waarschuwde ze voor een uitsluitend financiële redenering. Wanneer medewerkers het gevoel krijgen dat een welzijnsprogramma alleen dient om kosten te besparen of wettelijke verplichtingen af te vinken, dreigt het zijn geloofwaardigheid te verliezen. Volgens haar is het belangrijk dat de ondersteuning aansluit bij de cultuur die een organisatie wil uitbouwen.
Wat medewerkers onthouden
Aan het einde van het gesprek kwam Sonja terug op een eenvoudige vaststelling. Medewerkers onthouden niet noodzakelijk welke welzijnsinitiatieven hun werkgever allemaal organiseerde. Ze herinneren zich wel hoe hun leidinggevende reageerde toen ze het moeilijk hadden. Of een collega naar hen luisterde. Of ze ruimte kregen om een fout toe te geven.
Voor haar begint welzijn bij oprechte belangstelling voor mensen. Dat vraagt geen groot budget, maar wordt zichtbaar in dagelijkse interacties: een bijkomende vraag stellen, luisteren zonder onmiddellijk te oordelen, waardering uitspreken en hulp aanbieden wanneer iemand die nodig heeft. Die menselijke aandacht vormt bij La Lorraine de basis waarop andere initiatieven – waaronder professionele ondersteuning – kunnen voortbouwen.
Drie lessen voor HR
- Bekijk reward breder dan verloning
Erkenning, autonomie, verbondenheid en betekenisvol werk bepalen mee hoe medewerkers hun job ervaren. Geef die aspecten een plaats in je reward- en welzijnsbeleid. - Maak psychologische veiligheid concreet
Kijk hoe leidinggevenden en collega’s reageren wanneer iemand een fout toegeeft, iets niet weet of hulp vraagt. Daar wordt zichtbaar of medewerkers zich werkelijk veilig voelen. - Ondersteun ook wie ondersteuning biedt
Leidinggevenden hebben een belangrijke rol in het welzijn van hun team, maar hun expertise en hun verantwoordelijkheid hebben grenzen. Maak gespecialiseerde hulp toegankelijk voor medewerkers én leidinggevenden en zorg ervoor dat iedereen weet wanneer doorverwijzen aangewezen is.
Over Workplace Options
Workplace Options (WPO) is een internationale organisatie die werkgevers ondersteunt bij het bevorderen van het mentale, emotionele en fysieke welzijn van hun medewerkers. Met een combinatie van psychosociale ondersteuning, coaching, advies en welzijnsprogramma’s helpt Workplace Options organisaties om een gezonde en veerkrachtige werkomgeving te creëren. De dienstverlening richt zich op zowel medewerkers als leidinggevenden en biedt ondersteuning bij persoonlijke en werkgerelateerde uitdagingen. Workplace Options is wereldwijd actief en werkt samen met organisaties van verschillende omvang en uit uiteenlopende sectoren.
Meer informatie: www.workplaceoptions.com
