What the squad? Van functioneel naar agile HR

Dit jaar zijn er maar liefst 84 werkgevers die zich Top Employer België 2022 mogen noemen. Ze behaalden het begeerde certificaat voor hun vooruitstrevend HR beleid. Hoe Belgische Top Employers talent aantrekken, behouden, betrekken en ontwikkelen, ontdek je in deze reeks van Best & Next Practices. We duiken deze keer in de wereld van kippers en zelflossers, samen met Pieter-Jan De Man, director bij het West-Vlaamse STAS.

Putting people first is er geen onderdeel van de bullshitbingo, maar een leidmotief voor échte verandering.

Momenteel bouwt STAS de Factory of the Future, die de toekomst van de maakindustrie in België moet verzekeren. En dat is lang niet de enige ingrijpende verandering. We zijn het er bijvoorbeeld allemaal over eens dat muren tussen mensen en afdelingen gesloopt moeten worden en bij STAS hebben ze dat letterlijk genomen. “Dat ging niet vanzelf, maar je moet je niet te snel laten afschrikken”, weet director Pieter-Jan De Man.

“Die drempels zijn doorgaans niet zo groot als ze op het eerste gezicht lijken. En eens je effectief veranderingen begint door te voeren, zie je al snel de resultaten. Het belangrijkste is lef om de eerste stap te zetten en doorzettingsvermogen om het eerste half jaar door te komen.”

De visie (1)
Crossfunctioneel samenwerken

“De eerste gesprekken met CEO Francis Heyse dateren van 2013. Dat was de start van wat onze operatoren later de medewerkersrevolutie hebben genoemd”, vertelt De Man. “Technologie wordt overal beschikbaar en zal dus geen toegevoegde waarde meer zijn, wist hij toen al. De mensen maken het verschil. En we moeten begrijpen dat de structuur van een organisatie bepaalt of mensen hun volle potentieel kunnen ontwikkelen of niet. We hebben daarom voor een agile organisatie gekozen waarop we de principes van de innovatieve arbeidsorganisatie toepassen.”

Belangrijk is ook om iedereen hierin te betrekken, beklemtoont hij: “We hebben al onze medewerkers gevraagd om in de rol van organisatie-architect te kruipen en op zoek te gaan naar de beste manier om de klant te kunnen bedienen. Alle afdelingen kwamen los van elkaar op een systeem van crossfunctioneel samenwerken. En dat hebben we in de praktijk omgezet. Een enorme stap voor heel wat medewerkers, want een denkoefening is nog iets anders dan helemaal anders gaan samenwerken. Je krijgt sowieso enkele lastige weken…”

De visie (2)
Weet wie je bent én wie je zoekt

“Ik ga niet mee in het oorlog om talent-verhaal”, verrast De Man. “De afgelopen zeven jaar is ons aantal medewerkers verdubbeld. Er is wel degelijk talent. Alleen, je moet weten wie je zoekt. Als elke onderneming een eigen gezicht heeft, is het niet onmogelijk om mensen aan te trekken, want mensen zijn in de eerste plaats op zoek naar een bedrijf waar ze willen werken, niet louter naar een job. Ook het idee dat iedere operator opgeleid moet worden tot industrieel ingenieur, is niet correct. Dat is niet nodig en ook niet mogelijk.”

Hij geeft een voorbeeld: “Wij werken met gesofisticeerde robots, maar deze kunnen met het nodige gebruikscomfort bediend worden. Wij verzoenen digitale complexiteit en innovatie met gebruiksgemak. Dat is pas duurzame inzetbaarheid.”

De visie (3)
Geen managers en geen HR nodig

“We zijn met 525 medewerkers en hebben geen managers”, zo luidt de volgende verrassing. “Die zijn ook niet nodig als je vertrouwt in de expertise van je medewerkers én als je hen ook de nodige autonomie en beslissingsbevoegdheid geeft. We hebben de organisatiestructuur van Spotify gekopieerd en toegepast op een West-Vlaams industrieel maakbedrijf. We werken met zelfsturende teams per productcategorie. Aankopers, verkopers en procesingenieurs werken samen in squads die dagelijks kort samenkomen. Die squads zijn eigenlijk mini-bedrijfjes met vaste crossfunctionele teams. Hierdoor kunnen we dagelijks ingrijpen op onze processen als er zich een wijziging voordoet. En ons vertrouwen in medewerkers gaat ver. Zo heeft één van onze procesingenieurs een investering van 175.000 euro goedgekeurd zonder met mij te overleggen. De afspraak is wel dat je je verantwoordelijkheid opneemt.”

Er is geen HR team, verbaast De Man nogmaals: “Wel zijn er people experten die elk in een squad als opdracht hebben om frictie te detecteren, welzijn te bewaken en mensen aan te moedigen. Om te vermijden dat elk in zijn squad het warm water heruitvindt, komen deze people experten geregeld samen.”

De praktijk (1)
Welzijn? Pak de oorzaak aan

“We hebben een fabriek gebouwd die groot genoeg is om ook in de toekomst iedereen in één ploeg te kunnen laten werken, want we weten dat werken in shifts schadelijk is voor de gezondheid. Zo’n fit for shifts-programma in de hoop uitval terug te dringen, baat trouwens niet. Dat is de gevolgen bestrijden in plaats van de oorzaak aan te pakken”, poneert De Man.

Wekelijks krijgen de medewerkers een mini-bevraging over pleasures (wat is er goed gelopen, wat mag gevierd worden?) en unpleasures (wat kan er beter of wat loopt vandaag niet goed?). “En we hebben een care en connect team om medewerkers te ondersteunen inzake welzijn”, voegt De Man eraan toe.

“We hebben neuten mag, pleujen niet-sessies gegeven in alle vestigingen. Want je kan niet altijd positief blijven, je mag zeggen dat je moe bent of dat het lastig is, maar je mag niet opgeven.”

De praktijk (2)
De kandidaat beslist

Op een krappe arbeidsmarkt is niemand erbij gebaat dat de kandidaat met een salesgesprek verleid wordt om na een maand (of sneller) vast te stellen dat het geen goede fit is. Ook het talent acquisition beleid van STAS is niet bepaald van het standaardtype: “Op het sollicitatiegesprek vragen we niet meer naar het cv of de match. Het feit dat iemand uitgenodigd werd, bewijst dat zowel wij als de kandidaat die match zien. Er is geen assessment en er worden geen referenties gevraagd.

Gesteld gedrag is immers geen voorspellend gedrag. De context bepaalt of een medewerker succesvol is. Medewerkers weten soms zelf niet eens wat hun volle potentieel is, omdat ze nog nooit in een context hebben gewerkt die hen daartoe de ruimte heeft gegeven. Wij weten wat we willen als organisatie en waarom we doen wat we doen. Daarom leggen we de verantwoordelijkheid bij de sollicitant. Hij/zij kiest zelf.”

De praktijk (3)
Help talent groeien

“Ook in een vlakke organisatie kunnen mensen groeien”, stipt De Man aan. “We hebben een master shape programma uitgewerkt waarin de medewerker een groeipad aangeboden krijgt op een T-competentieprofiel, want groeien doe je in de breedte en in de diepte. Aan iedere competentiestap zijn lonen gekoppeld. De kans voor groei staat open voor iedereen die wil en kan, op voorwaarde dat ze er de tijd en energie in willen steken. Als je sneller wil groeien dan iemand anders, moet je er ook meer voor willen doen dan iemand anders.”

“Iedere medewerker heeft een challenger die in een andere squad werkt en een ander expertisedomein heeft om hem/haar bij te staan in de ontwikkeling op persoonlijk en professioneel vlak. Challengers zijn medewerkers die vrijwillig hun tijd investeren om collega’s één-op-één te ondersteunen in hun ontwikkeling. Een challenger geeft onafhankelijk advies, hierdoor wordt er ook crossfunctioneel kennis gedeeld. De challenger is er niet alleen om je grenzen te verleggen, maar evenzeer om eens te neuten. Samen met je challenger maak je een jaaractieplan om je skills verder te ontwikkelen en je professionele doelen te behalen.”

5 tips van deze Top Employer voor een succesvolle (digitale) transformatie

1. Het begint met een CEO met een visie én lef om te veranderen.
2. Het is vaak de structuur die verhindert dat mensen kunnen samenwerken.
3. Crossfunctioneel samenwerken is dé hefboom voor succes.
4. Durf een goed draaiende machine af te breken en anders in elkaar te zetten.
5. In change management gaat het altijd eerst even slechter – bijt dan door!