Samenvatting
Net zoals armoede te vaak onterecht wordt gezien als luiheid, wordt falen op het werk snel geïnterpreteerd als een gebrek aan motivatie. Aan de hand van Vrooms verwachtingstheorie toont de tekst dat mensen wel degelijk inspanningen leveren, maar kunnen vastlopen doordat doelen onhaalbaar zijn (lage expectancy), beloningen onzeker aanvoelen (instrumentality), of doordat competenties en context ontbreken. De echte opdracht voor leidinggevenden is daarom niet om motivatie in vraag te stellen, maar om eerst te onderzoeken of verwachtingen, middelen, vaardigheden en eigen leiderschap wel voldoende op elkaar zijn afgestemd.
Ralf Caers over armoede, targets en de hardnekkige mythe van onwil op de werkvloer
Deze week bleef mijn aandacht hangen bij een jonge witte dame die over haar armoede getuigde op de radio. De aanzet daartoe was de campagne ‘Een pakje van je hart’, waarbij er geld wordt ingezameld om ook kansarme kinderen een gevuld pakje onder de kerstboom te kunnen schenken. Op het einde van het interview werd de dame gevraagd of ze zelf nog iets wou toevoegen. Volgens haar zouden mensen best wel wat meer nieuwsgierigheid aan de dag mogen leggen en er vaker van uit kunnen gaan dat slordige kledij niet altijd signaleert dat de persoon geen zin heeft om zijn best te doen. Waar heb jij dat als hr-professional al eens eerder gehoord?
Mijn gedachten dwaalden af naar de ondertussen licht bejaarde maar nog steeds erg relevante verwachtingstheorie van Vroom. Volgens Vroom zullen werknemers pas inspanningen leveren als ze denken dat ze met hun inspanningen het doel kunnen bereiken (expectancy), als ze geloven dat ze de beloofde beloning daadwerkelijk zullen krijgen als ze het doel behalen (instrumentality) en als ze de beloofde beloning interessant vinden (valence). Zodra een van die drie elementen ontbreekt, is er volgens Vroom geen inspanning en dus ook geen goede prestatie. Je mag bijvoorbeeld wel geloven dat je baas diens beloftes zal houden en je kan het ook een interessante beloning vinden, maar als je er zeker van bent dat je het doel nooit kan behalen, heeft proberen natuurlijk weinig zin.
Daarom moet elke leidinggevende zich dus op voorhand de vraag stellen of diens werknemers wel expectancy, instrumentality en valence voelen wanneer hun doelen tijdens een jaarlijks targetgesprek worden gesteld.
Maar het leuke aan het model van Vroom is dat het ook nog eens aangeeft dat falen niet noodzakelijk voortkomt uit een gebrek aan motivatie. Het verband tussen inspanningen en prestaties kan immers verstoord worden door inadequate competenties. Als de werknemer niet over de nodige competenties beschikt, kan er ondanks het falen nog steeds veel moeite gestoken zijn in het proberen te behalen van de doelen. Dat lijkt in eerste instantie nogal contradictorisch met expectancy: als iemand inadequate competenties heeft, zou die toch geen expectancy voelen en bijgevolg geen inspanning leveren? Vroom wil ons hier echter leren dat expectancy een geloof in eigen kunnen is, dat niet noodzakelijk ook weergave in de werkelijkheid vindt. Een werknemer kan zichzelf bijvoorbeeld ruimschoots overschatten: men denkt dat men het doel kan halen en levert inspanningen, terwijl men met een juiste zelfinschatting inderdaad nooit aan de taak begonnen zou zijn. Of zoals in het geval van de dame bij een pakje van je hart: de werknemer wil wel, maar het is de realiteit die het onmogelijk maakt om goed te presteren.
De les van Vroom en van de dame bij een pakje van je hart, is dan ook dat we falen niet zomaar meteen mogen toeschrijven aan een gebrek aan motivatie en eerst dieper moeten durven kijken en vragenstellen om helder te krijgen welk probleem we nu eigenlijk écht moeten aanpakken. Dat is een belangrijke les voor leidinggevenden.
En Vroom verdubbelt die goede raad. Want het verband tussen inspanningen en prestaties zou immers ook verstoord kunnen worden door de leidinggevende zelf. Als de werknemers falen, heeft de leidinggevende dan bijvoorbeeld wel goed uitgelegd wat de werknemers moesten bekomen? Misschien waren de werknemers net erg goed gemotiveerd, beschikten ze over expectancy, instrumentality en valence én over de nodige competenties, maar marcheerden ze door een misverstand in de foute richting. Ook in dat geval ligt de oorzaak van het falen niet in een motivatiedip, maar dit keer bij het gebrekkige leiderschap van de leidinggevende. Daarmee vertelt Vroom ons dat wanneer we als leidinggevende falen zien bij een van onze werknemers, de eerste vraag altijd aan onszelf moet worden gericht. Vooraleer we naar de werknemer toestappen, moeten we eerst in de spiegel kijken en onszelf de vraag durven stellen of we wel voldoende helder waren toen we uitlegden wat we wilden bekomen van de werknemer. En misschien moeten we dan eerder aan onszelf werken dan aan de werknemer.
Laten we deze week dus maar gebruiken om eens na te denken over hoe nauwlettend onze leidinggevenden zijn als ze doelen stellen voor hun werknemers. Letten zij er wel voldoende op dat hun werknemers expectancy, instrumentality en valence voelen en hoe weten ze (en wij) dat eigenlijk? Hoe gaan ze om met die competentieval en met hun eigen blinde vlek en wat kunnen wij doen om hen daarbij te helpen? Misschien is dat voor onze werknemers wel het mooiste pakje onder de kerstboom.
Ralf Caers
===
In zijn wekelijkse rubriek ‘Chili con Caers’ geeft Ralf Caers smaak aan de HR-actualiteit en roept hij op tot kritische reflectie
