“Van tamme naar wilde eenden”

Waarom organisaties zoveel loze beloftes maken

Du Choc Des Idées Jaillit La Lumière – Met deze uitspraak van Nicolas Boileau uit de 17e eeuw in gedachten brengen we twee broers met totaal verschillende leefwerelden in gesprek om zo tot fijne inzichten te komen over de kloof tussen praten en doen. Lucas De Man, kunstenaar en veroorzaker die organisaties confronteert met hun eigen tegenstrijdigheden, en Pieter-Jan De Man, directeur die letterlijk muren afbrak om een 120 jaar oud familiebedrijf te transformeren, gaan in gesprek over waarom organisaties zoveel praten over verandering, maar er zo weinig van terechtbrengen.

Lucas De Man wil me een koffie aanbieden, maar weet zelf niet waar het koffieapparaat staat. “Ik woon en werk al jaren in Amsterdam”, zegt hij verontschuldigend terwijl hij rondkijkt in het hypermoderne hoofdkantoor van STAS in Waregem. Het gebouw, dat uitkijkt op de E17 en een elegante buiging maakt naar de weg – “uit respect voor alle vrachtwagenchauffeurs die passeren”, vertelt zijn broer Pieter-Jan later – voelt inderdaad niet als zijn thuis.

Lucas en Pieter-Jan zijn broers. De eerste is kunstenaar, tv-presentator en directeur van Company New Heroes, waar met Possible Futures en Biobased Creation twee creatieve studio’s onder vallen. Hij woont in Amsterdam, spreekt op podia over de hele wereld en schreef met Waar gaat het heen? En wat kan ik doen? een boek dat zoekt naar antwoorden op hoe we kunnen omgaan met al die veranderingen en crises in deze wereld. Pieter-Jan studeerde politieke wetenschappen, schreef zijn thesis over de genocide in Rwanda, en belandde in de HR-sector om uiteindelijk met STAS een vierde generatie familiebedrijf te leiden dat kipperwagens maakt.

“Hoe verschillend ook, we zijn allebei succesvol”, zegt Lucas op een gegeven moment. Pieter-Jan vertrekt zijn gezicht. “Dat voelt cringe. Zijn wij succesvol? Ik ben daar nog niet zo zeker van. Ik spreek dan voor mezelf: ik heb wel goeie dingen gedaan, maar om dat dan succesvol te noemen?”

Het is precies die spanning – tussen de kunstenaar die zich comfortabel voelt met grote woorden en de praktijkman die eerst harde bewijzen wil zien – die dit gesprek zo fascinerend maakt. Want ondanks hun verschillende temperamenten en werkwijzen, blijkt dat ze fundamenteel hetzelfde probleem proberen op te lossen: organisaties die veel praten over verandering, maar er weinig van terecht brengen.

Waarom is dat problematisch? Omdat de wereld volgens de broers sneller verandert dan mensen en organisaties kunnen volgen. “We weten niet wat er gaat komen”, zegt Pieter-Jan. “Dus we moeten organisaties bouwen die zich snel kunnen aanpassen.” Hij ziet hoe de meeste bedrijven nog altijd georganiseerd zijn zoals honderd jaar geleden: in afdelingen die vooral met zichzelf bezig zijn.

Was dat niet een van de belangrijke taken voor HR? Mens en organisatie klaarstomen voor die veranderende tijden? Lucas, die als kunstenaar een graag geziene gast is bij grote Nederlandse werkgevers zoals Rabobank of de Nederlandse Belastingdienst, ziet veel goede wil, maar weinig werk ten gronde. “Het merendeel van zichzelf respecterende bedrijven heeft bijvoorbeeld waarden gedefinieerd”, zegt Lucas. Wie zijn we? Waar staan we voor? Wat is onze missie? “Die staan dan heel mooi op de website of op de muur neergepend, maar zodra je doorvraagt, merk je van die waarden helemaal niets meer. Pure lucht.”

Zijn broer pikt in. “Ik walg van de term human resource.” De term reduceert volgens hem mensen tot een middel. Een middel dat je kunt gebruiken. Een fundamenteel foute instelling waar menig lezer van dit bookazine waarschijnlijk ook mee instemt. Het probleem volgens Pieter-Jan? “Bij STAS bouwen we kippers. Om de allerbeste kippers te bouwen, vallen we terug op wetenschappelijke inzichten uit wiskunde, mechanica en fysica. Logisch, toch? Zodra het op de organisatie van een bedrijf gaat, hebben we allemaal de neiging om alle wetenschappelijke inzichten over boord te gooien en ons buikgevoel te volgen. Ergerlijk.”

Onzekerheid

Hoe maak je volgens de gebroeders De Man een organisatie dan wel klaar voor verandering?

Bij de oprichting van Nieuwe Helden, een organisatie met als missie de maatschappelijke dialoog over de veranderende wereld aan te wakkeren, maakte Lucas een aantal duidelijke keuzes. “De winst van Nieuwe Helden gaat niet naar zijn aandeelhouders, maar naar de organisatie. Daarin leggen we verschillende spaarpotten aan: er is een spaarpot die we gebruiken om collega’s te ondersteunen als ze uitvallen, er is een spaarpot voor als collega’s even minder kunnen werken omwille van privé-omstandigheden, er is een spaarpot die ervoor zorgt dat we tijd kunnen kopen om boeken te schrijven.” Nieuwe Helden wapent zich als het ware voor verandering en koopt zich op die manier de vrijheid om zichzelf constant in vraag te stellen.

Zijn broer, Pieter-Jan, kon niet met een schone lei beginnen. “Ik ben gestart als directeur in een zeer technisch bedrijf waar ik niets van kende” vertelt hij. Een bedrijf van 120 jaar oud, met vier generaties aan gewoontes en tradities. Zijn geheime wapen om verandering in gang te trappen? Heel eenvoudig: “Ik heb in heel veel meetings gezegd: ik begrijp dit niet of ik weet dat niet.”

In het begin raken mensen in paniek wanneer een directeur zich kwetsbaar opstelt, maar na verloop van tijd zorgt die houding voor openheid. “Als de directeur om uitleg vraagt, daagt dat collega’s uit om na te denken over waarom we bepaalde zaken zus of zo aanpakken.”

In plaats van te doen alsof hij alles weet, geeft Pieter-Jan onzekerheid een plaats. Dat gaat tegen alles in wat we geleerd hebben. “We doen precies alsof je een soort geniale persoon moet zijn”, zegt Lucas. Hij doelt op het verhaal dat we van kleins af krijgen: je moet alles zelf kunnen, je hebt het volledig onder controle, en als het misgaat, heb je gefaald. “Terwijl het verhaal dat we krijgen – you have complete control – eigenlijk omgekeerd is.”

“Kijk naar je eigen leven”, legt Lucas uit. “Je kunt invloed uitoefenen op heel veel dingen. Je kunt hard werken, je kunt keuzes maken, je kunt mensen inspireren. Dat is impact. Maar controle? Je weet niet wat er morgen gebeurt in de wereld, in je bedrijf, in je privéleven. Die controle die ons beloofd wordt, die bestaat niet.”

Met buikpijn naar huis

Het probleem ontstaat wanneer organisaties doen alsof die controle er wel is. “Dan krijg je mensen die doen alsof ze alles weten. Managers die geen vragen durven stellen omdat dat zwak zou zijn. Teams die vastlopen omdat niemand durft te zeggen: ik begrijp dit niet.”

Beide broers geloven dat niet-weten een kracht is. Lucas ontwikkelde er zelfs concrete methodes voor. “Je kunt mensen trainen op wat ze niet weten. Je kunt trainen op omgaan met niet-weten.” Hij spreekt over andere manieren van brainstormen, nieuwe vormen van samenwerken. “Als je kunt instellen dat onzekerheid, zoeken en creativiteit allemaal bij elkaar horen, dan ben je al heel ver.”

Bij STAS leidde die manier van werken tot een drastische beslissing. Het bedrijf was functioneel georganiseerd: verkoop zat bij verkoop, engineering bij engineering, inkoop bij inkoop. Klassiek, maar ook inefficiënt. “Als er iets verkocht werd, dan ging er een toeter door het hele gebouw”, vertelt Pieter-Jan. “Ik zat in een andere afdeling en daar werd gezegd: ‘Het zal weer wat zijn: de deal zal weer met haken en ogen aan elkaar hangen.’ Terwijl die klant voor óns had gekozen, niet voor de concurrenten in Nederland.”

Dus besloot Pieter-Jan het anders aan te pakken. Hij vroeg alle afdelingen – zonder hen te waarschuwen – een nieuwe organisatiestructuur te ontwerpen die dichter bij de klant zou staan. Het resultaat? Iedereen tekende spontaan squads: kleine teams waarin verschillende expertises dagelijks samenwerken.

Voor Pieter-Jan was het duidelijk: als iedereen een gelijkaardige oplossing bedacht, moest het een goed idee zijn. Hij liet er geen gras over groeien. Hij communiceerde op een donderdagavond dat de organisatie omgegooid zou worden. ’s Avonds sloopte hij de fysieke muren tussen de afdelingen en vrijdag kwam iedereen op het werk in een nieuwe organisatie. Guerilla-stijl, noemt hij het. “Sales, ontwerpers, ingenieurs en aankopers zaten plots samen aan een eiland.” Als ze vroegen wie dat beslist had, antwoordde Pieter-Jan: “Jullie!”

Hoe zijn collega’s reageerden? “De sfeer was verre van optimaal”, zegt Pieter-Jan nu met pretoogjes, die avond reed hij met buikpijn naar huis.

Wild doen

Waarom die radicale aanpak? “Als je zegt dat je het radicaal anders wilt aanpakken, moet je consequent zijn. Anders geloven mensen het niet.” Een geleidelijke overgang was geen optie. “We hadden honderd twintig jaar historiek van functioneel werken. Als ik daar een beetje aan ga prutsen, dan zeggen mensen: hij experimenteert wat, dit waait wel over.”

Het duurde drie tot vier jaar voordat Pieter-Jan volledig vertrouwen had in de nieuwe aanpak. Drie tot vier jaar van twijfel, van mensen die weggingen omdat ze het niet zagen zitten, van dagelijks bewijzen dat het wel werkte.

Lucas geniet van zijn broers moed. “Weet je wat het is? Dit is niet alleen het verhaal van STAS. Dit is het verhaal van onze hele samenleving. We hebben honderden jaren lang tamme eenden gemaakt van personeel. In die snel veranderende wereld verwachten we dat die tamme eenden plots meer initiatief nemen. Meer zelfs: we verwachten dat ze wild gaan doen en met ideeën komen. Zo werkt het natuurlijk niet.”

Ook op het gebied van recruitment pakt Pieter-Jan het fundamenteel anders aan. “De manier waarop het gros van bedrijven sollicitatiegesprekken organiseren, is de grootste bullshit van allemaal. Hoe kun je jezelf nu wijsmaken dat je het toekomstig gedrag van een aanstaande collega kunt voorspellen op één à twee gesprekken van een paar uur tijd?”

Daar doet Pieter-Jan niet aan mee. Hij leest de cv’s van kandidaten en nodigt relevante sollicitanten uit voor een gesprek. Dat gesprek is opgedeeld in twee delen. 90 procent van de tijd gebruikt Pieter-Jan om uit te leggen waar zijn bedrijf voor staat, hoe ze werken en wat ze van collega’s verwachten. “Daarnaast stel ik maar twee vragen: ‘Waarom ben je hier?’ en ‘Vertel me wat ik over jou moet weten’. Aan de hand van die twee vragen kom je meer te weten dan standaardvragen die je kent uit sollicitatiegesprekken.”

Na dat gesprek stuurt Pieter-Jan de kandidaat huiswaarts met een duidelijke boodschap: praat met je naasten over wat ik je vertelde. Als je hier wilt komen werken, bel je me en kan je beginnen.

“Wat mijn broer daar doet, is superboeiend”, zegt Lucas. “Hij daagt kandidaten uit om goed na te denken. Wat wil ik? Past dit in mijn leven? Misschien wil ik mijn leven wel wat aanpassen? En tegelijkertijd schept hij verwachtingen: er zal verwacht worden dat je initiatief en verantwoordelijkheid neemt. Als je daar geen zin in hebt, is dit leven niets voor jou.”

Stop met praten

Voor de broers is dit verhaal groter dan alleen hun eigen organisaties. Pieter-Jan ziet hoe bedrijven steeds meer de rol overnemen van verdwenen gemeenschappen. “Organisaties zijn mini-samenlevingen geworden waar mensen zingeving moeten terugvinden. Zingeving voor zichzelf, met collega’s samen. Dat informele sociale contact dat vroeger op café, in de sportclub of in de kerk gebeurde, dat gebeurt nu op het werk.”

Het legt veel druk op bedrijfsleiders. “Lossen jullie het nu maar op?” zegt Pieter-Jan. “Ik geloof wel dat daar heel veel waarheid in zit.” Vroeger waren het clubhuis, café en pastoor met elkaar verweven. Nu moet de bedrijfsleider veel oplossen – terwijl die vaak vooral bezig is met omzet, productiviteit en winst.

Voor Lucas zijn er maar twee wegen. “Of we doen niets en dan krijg je een collectieve burn-out. Je ziet het al gebeuren: extreemrechts wordt steeds populairder en de samenleving brokkelt stukje bij beetje af.”

De andere weg? Actie ondernemen. Maar dan moet je volgens Lucas wel kiezen. “Als bedrijfsleider: trek ik mensen aan met loze beloftes over carrière en salaris? Of creëer ik een plek waar mensen écht kunnen groeien? Als festivalorganisator: pompen we alleen bier en muziek? Of organiseren we ook workshops waar mensen met elkaar in gesprek gaan? Als school: rammen we alleen maar leerstof erin? Of leren we kinderen nadenken over de wereld?”

Lucas weet wat hij zou kiezen. “Stop met praten. Doe wat zijn broer deed: breek muren af en laat kwetsbaarheid toe. Wie durft?”