Scoren met de S in ESG

We hebben er de mond van vol: ESG, duurzaam ondernemen met aandacht voor de volgende generaties… Ook als executive coach merk ik dat ethiek aan belang wint. Alsmaar meer executives zijn zich bewust van de impact die ze met hun organisatie kunnen hebben op mens en maatschappij. Dus worden er interne werkgroepen opgericht, gaan bedrijven ten rade bij consultancybureaus en volgt men gezwind seminaries die het perfecte stappenplan aan de hand doen om een mooie score te halen bij rating agencies. Of men vliegt stevig in de investeringen in hernieuwbare energie en vergroening van het wagenpark.

Begrijpelijk, want het is moeilijk om van alle markten thuis te zijn. Bovendien willen bedrijven graag tonen dat bezig zijn met ESG. Daarom grijpen ze sneller naar acties die visibel zijn, zowel intern als naar klanten en externe stakeholders toe.
Net op die criteria scoort HR over het algemeen zwak: tastbaar maken wat de impact of, sterker nog, de return on investment is van HR-activiteiten. Niet omdat die er niet is, wel omdat het vaak minder zwart-wit is of omdat het de duurtijd van een fiscaal jaar vaak (flink) overstijgt.

Toch wil ik een lans breken om vanuit HR bij te dragen tot de S van ‘social’ in ESG, want tegelijk is het een domein waar heel wat verandering kan gebeuren, vaak zelfs zonder extra kosten.

In mijn gesprekken met bedrijfsleiders, merk ik dat ze hun toevlucht vaak zoeken in de ESG-rapportering: “we kijken wat daarin gevraagd wordt en proberen dan op elk van die elementen zo goed mogelijk te scoren”. Niet veel later lopen ze vast op het feit dat vragenlijsten slechts lijsten zijn en geen doel op zich. Het is enkel een meting van parameters die mogelijk maar niet noodzakelijk een gevolg zijn van strategische HR-acties. Greenwashing loert om de hoek. Je kan immers ook goede cijfers bekomen zonder inhoudelijk de juiste dingen te doen. Een bedrijf zou bijvoorbeeld met 100% van je personeelsleden een jaarlijks evaluatiegesprek kunnen voeren, zonder dat de kwaliteit en constructieve waarde van die gesprekken vaststaat. Door enkel te willen afpunten, gaat men jammer genoeg voorbij aan de opportuniteit om fundamenteel maatschappelijke meerwaarde te creëren als werkgever.

Terug naar de essentie van personeelsbeleid

Ik nodig organisaties uit om na te denken over hoe ze met hun hun HR-beleid onder de loep te nemen met volgende vragen in het achterhoofd:

MISSIE & VISIE: Hoe ziet de visie van onze organisatie op mens en maatschappij eruit? Welke rol willen wij maatschappelijk als werkgever spelen? Hoe willen we zorg dragen voor onze medewerkers? Op welke manier willen wij bijdragen tot duurzame loopbanen?
STRATEGIE: Zit HR mee rond de tafel als strategische partner? Weerspiegelt het HR meerjarenplan dat van de business? Zijn onze prioriteiten en klemtonen duidelijk bepaald?
EMPLOYER BRAND: Hoe ziet het DNA van onze organisatie eruit? Is dit voldoende weerspiegeld in onze employer brand? Welke selling points in onze employer brand hebben een duurzaam karakter?
ETHIEK: vormen onze bedrijfswaarden een helder moreel kompas om het leadership beslissingen te laten nemen?
HR ORGANISATIE: Kan ons HR-team met deze visie en met de nodige competentie aan de slag om een verschil te maken voor het personeel, leidinggevenden en stakeholders?

Het belang van draagvlak

Om van een duurzaam en maatschappelijk verantwoord HR-beleid te kunnen spreken, moeten we iedereen mee krijgen in de visie. ‘Tone at the top’ is hierin essentieel. Als het lijnmanagement zorg wil dragen voor de medewerkers, maar de Europese directeur vertelt op de nieuwjaarstoespraak dat hun regio nog zeker twee jaar zal dienen als cashcow voor de andere landen in Europa, dan kan dat elke positieve campagne van het lijnmanagement in een oogwenk tenietdoen.

Werk naast top-down ook bottom-up door je personeel zo goed mogelijk te betrekken en keuzes expliciet te maken. Werknemers begrijpen vaak meer dan we denken, zolang ze maar de juiste context meekrijgen. Als een bedrijf besluit om af te wijken van het telewerkbeleid om een medewerker te reïntegreren tijdens zijn herstel van kanker, dan is het goed om daar open over te communiceren. Niet alleen begrijpen mensen zo de redenering beter; hun vertrouwen in de zorg die het bedrijf voor hen als medewerker wil dragen, groeit ook.

Uitwerken van een strategisch HR plan

Eens de fundamenten duidelijk zijn, werk je een HR-beleid uit dat past bij de organisatie en bij de ambities op vlak van duurzaamheid, inclusie en diversiteit; een strategisch plan met oog voor elk deel van de ‘employee life cycle’. Door gestructureerd over elk onderdeel van je HR processen na te denken, creëer je uniformiteit, duidelijkheid en snelheid in handelen en beslissen.
Daarbij zal je als werkgever kleur moeten bekennen en keuzes maken. Zo zal het thema retentie een andere invulling krijgen bij het marketingteam van een snel veranderend merkenbedrijf dan bij de onderzoekscel van een hoogtechnologisch chemiebedrijf waarbij er vlot 10 jaar zit tussen idee en product in de markt.

Er is geen ‘one size fits all’ oplossing, maar wel een mooie opportuniteit om maatwerk af te leveren en een eigen werkgeversmerk uit te bouwen! Door een rode draad in te bouwen in je HR-beleid zal je sneller de juiste mensen aantrekken: werknemers vinden het vaak fijn om zich te kunnen identificeren met hun werkgever.

Meten is weten

Trek je visie door in je KPI’s en bevragingen. Zo kan je gericht te werk gaan. Wat voor het ene bedrijf de perfecte parameters zijn om HR te evalueren, zijn dat mogelijks niet voor het andere. Kom je daardoor in een lastig parket in je ESG rapportering? Bekijk dan wat voor jouw bedrijf een oplossing kan zijn. Zo kan een hoog verloop in een marketingbedrijf bijvoorbeeld aangepakt worden door in te zetten op loopbaancoaching, rotatie tussen merken en business units of zelfs uitwisselingen tussen bedrijven. Op die manier hoef je niet noodzakelijk in te boeten aan de frisheid van ideeën binnen het marketing team.

Eindelijk klaar

Misschien werden missie, visie, strategie en corporate values al duidelijk uitgetekend in jouw organisatie? Dan zit je goed zolang die regelmatig kritisch tegen het licht gehouden worden en je kan vaststellen dat ze helemaal passen bij het bedrijf dat jullie willen zijn.
Bieden ze niet langer een leidraad voor het dagelijkse handelen en beslissen? Kunnen nieuwkomers zich niet meer identificeren en voel je alsmaar vaker de noodzaak om compromissen te sluiten? Mogelijk dringt zich dan een nieuwe strategische oefening op. Door er tijdig werk van te maken, kun je tegengaan dat alles uit elkaar valt en er massa’s tijd en energie gaan naar de ‘ruis’ in je organisatie.

Deze gastblog werd geschreven door Veerle Peeters

Als Executive Coach & Business Mentor begeleidt Veerle Peeters ondernemers en executives van snel veranderende organisaties naar meesterschap in business strategie, executive en persoonlijk leiderschap.