Reinventing Talent management – in gesprek met Romina Longo

Is de traditionele manier van talent management passé? En waarom is dat dan? Hoe inclusief gaan we om met onze workforce? Krijgt elk talent wel dezelfde mogelijkheden om door te stromen of is talent management eerder een synoniem van competentiemanagement voor de high potentials? En mag (of moet?) talent management zich ook richten op freelancers en andere tijdelijke medewerkers die niet op de eigen payroll staan? Met onder andere deze vragen trokken we naar Romina Longo, managing director van Youphoria, gespecialiseerd in interim management en executive search. Daarnaast ondersteunt ze zelf ook bedrijven in HR en talent management en adviseert ze professionals die de sprong naar ondernemerschap overwegen. Recent ging ze aan de slag bij EY om daar tijdelijk het HR Talent & Attraction team te vervoegen. Je zou bijna denken dat Romina meer dan 24 uur in een dag heeft…

We kunnen het gesprek met Romina samenvatten in een concrete oproep, een duidelijk statement, gebaseerd op haar vaststelling in de praktijk met een gebalde oproep. Ze schuift ook de belangrijkste hefboom voor succesvol talentmanagement naar voor én geeft ons inkijk hoe zij hoopt dat talent management de komende maanden en jaren zal evolueren.

Recruiters zijn de spil in een organisatie en staan heel dicht bij de business.
Het is jammer dat de strategische meerwaarde van ervaren recruiters vandaag nog steeds zwaar onderschat wordt, aldus Romina.

Een oproep: Time for change!

“We kunnen gerust stellen dat 2020 een jaar vol onverwachte wendingen geweest is, waarin veel veranderd is in bedrijven, ook hun aanpak inzake talent management. De corona crisis maakt talent tot een ondernemingsbrede uitdaging. Talentmanagement heeft zich te lang gericht op een te beperkt aantal high potentials, managers en specifieke topmedewerkers. Het wordt hoog tijd dat organisaties verder kijken dan dan succession planning, performance management en jaarlijkse engagement onderzoeken”.

Want het succes van morgen zit in je mensen vandaag!

Een statement: Het traditionele adverteren is dood

“Waar aanwervingsgesprekken vroeger face to face gebeurden, is dat sedert de start van de coronacrisis noodgedwongen digitaal geworden. Contracten worden nu digitaal ondertekend en heel wat fases in rekrutering werden overgenomen door algoritmen, chatbots en Artificial Intelligence. Maar de fijngevoeligheid, lichaamstaal en het menselijke aspect is vooralsnog niet vatbaar in algoritmen en daar kan technologie voorlopig ondersteunen. Ik zie ook dat de traditionele manier van kenbaar maken van vacatures quasi dood is”.

Vacatures op een jobboard posten en delen via social media is zo passé.

Een vaststelling: Recruitment wordt (gelukkig) weer mensenwerk

“Anno 2019 besteedden recruiters nog een groot deel van hun tijd aan het schrijven van vacatureteksten, uitzoeken waar die vacatures best gedeeld konden worden, opzetten van campagnes, het ATS in de gaten houden, en nog veel meer louter administratieve processen, waardoor er te weinig tijd overbleef voor wat er echt toe doet: checken of de kandidaat echt fit met de organisatie, het closen van de deal. Er was teveel focus op kwantiteit, ten kosten van kwaliteit. Door het sourcen te automatiseren, krijgen recruiters meer ruimte voor die human touch en kunnen ze zich focussen op waar ze goed in zijn én waar ze energie van krijgen: de kandidaat ervan overtuigen zich bij jouw geweldige organisatie aan te sluiten”.

Ik ben er zeker van dat het komende jaar de voornaamste taak weer H2H zal zijn

Een gebalde oproep: Nood aan nieuwe vorm van Talent management!

“We mogen ons niet zo hard vastpinnen op diploma en relevante ervaring. Hoeveel ervaring een kandidaat heeft in een gelijkaardige sector, wordt steeds minder relevant. Creatief denken, wendbaar zijn, in staat zijn om snel problemen te analyseren, veerkracht, emotionele intelligentie, digital skills, het heft in handen durven nemen. Dát zijn skills die we nodig hebben anno 2021 & beyond. Het is nodig om out-of-the-box te denken. Er is behoefte aan een nieuwe vorm van Talent management en ik zie dat in België maar heel traag evolueren”.

Kandidaten aantrekken om in standaard functie-omschrijvingen te persen werkt echt niet meer.

De belangrijkste hefboom: Belang van een sterk en authentiek werkgeversmerk

“Het talent dat je in huis hebt en de mate waarin dat talent bereid is en in staat is om zich verder te ontwikkelen, biedt een bedrijf een competitief voordeel. Het is dus heel belangrijk dat bedrijven rekening houden met de verwachtingen die professionals vandaag de dag hebben als het gaat over werk(omstandigheden). En die verwachtingen zijn wel degelijk veranderd en dat stelt zich nog scherper sedert corona. Je hebt vandaag maar beter een aantrekkelijke employer value proposition. Met een sterk en authentiek werkgeversmerk onderscheid je je op de markt en trek je medewerkers aan die ook langer voor jou willen blijven werken.

Zeker millennials tonen zich meer geëngageerd als ze zich kunnen vereenzelvigen met de missie van het bedrijf én als dat bedrijf een duurzame bijdrage aan haar medewerkers, planeet en maatschappij. Volgens een onderzoek van LinkedIn is 71% van de professionals zelfs bereid om salaris in te leveren als dat betekent dat ze kunnen werken voor een bedrijf met een missie en visie waar ze echt in geloven. Maar ook doorgroeimogelijkheden, werk-privé balans, ontwikkeling, diversiteit en inclusie winnen aan belang”.

De droom: Shift naar een hybride workforce en total talent management…

“Nu de context zo snel verandert, is het quasi onmogelijk voor bedrijven om ver vooruit te plannen. Strategische plannen maken is in dat opzicht eigenlijk zinloos. Wie vandaag over een flexibele schil van talent beschikt, heeft daarom minstens twee stapjes voor. Enter total talent management. Total Talent Management is eigenlijk de meest integrale vorm van hoe je kunt kijken naar talent, ten opzichte van al het werk dat gedaan moet worden. Bedrijven die hierop inzetten, winnen in snelheid en wendbaarheid en kunnen opschalen en afschalen als de context dat vereist. Structureel samenwerken met freelancers beantwoordt de groeiende nood van bedrijven naar flexibiliteit. Ik zie dat naar de toekomst toe alleen maar toenemen en de idee dat bedrijven zich bewegen in een ecosysteem van talent met uiteenlopende statuten dat ze projectmatig aan zich binden, klinkt mij als muziek in de oren. Ook gelijktijdig voor verschillende bedrijven werken of het poolen van resources zal de komende jaren zeker nog aan belang winnen. Meer nog, ik zie een verschuiving van focus: in plaats van het zoeken naar de juiste vaste medewerker, gaan we naar het zoeken van het juiste talent. Dat kan dus evengoed een freelancer zijn. Ik vind het in dat opzicht onbegrijpelijk dat er zoveel vaste vacatures open blijven staan.

De expertise is er, maar dan moet je verder willen en durven kijken dan de vaste contracten.

Bedrijven zullen moeten evolueren naar een hybride model waar vaste medewerkers en tijdelijk talent samenwerken. En dat heeft een grote impact op leiderschap! Micromanagement en verticale structuren zullen moeten plaatsmaken voor een cultuur van vertrouwen en verantwoordelijkheid en een meer horizontale organisatie. HR zal daarbij een belangrijke rol spelen, niet enkel in het opzetten hiervan, maar ook in het meten van resultaten en het begeleiden van werknemers”.

Met hopelijk meer aandacht voor inclusief talent management

“Wat diversiteit betreft, zijn we er helaas nog lang niet. Ik schreef daar onlangs nog een opiniestuk over in Knack. Onze maatschappij is veel diverser geworden, maar onze werkvloer is daar nog altijd geen afspiegeling van. En dat loopt al fout bij rekrutering omdat we genetisch geprogrammeerd zijn om ons te omringen – ook op het werk – met mensen die op ons lijken. Similarity Attraction heet dat. En dat gaat over leeftijd, gender en etnische afkomst. We moeten streven naar een gezonde mix en ook talent dat iets meer begeleiding of ondersteuning nodig heeft de mogelijkheid geven om te groeien.

Diversiteit is een troef voor elk bedrijf. Maar dan moeten rekruteerders en HR in het algemeen hun oogkleppen wel afzetten en de manier waarop er vroeger gerekruteerd werd in vraag durven stellen. En je hebt eigenlijk geen alternatief, want concurrenten komen van overal, uit andere bedrijfstakken én uit andere werelddelen. De kleine vijver waarin je vroeger moest vissen en waar al je concurrenten ook in visten, wordt nu plots een veel grotere oceaan waarin ook heel wat andere vissoorten voorkomen.”

Mijn advies? Vergroot diversiteit, zeker in kritieke leiderschapsrollen, ondersteun leiders en maak hen mee verantwoordelijk voor het welslagen van inclusiviteit. Zorg voor transparantie en zorg dat ieder talent de kans krijgt om te groeien en promotie te maken.