België telt meer dan 660.000 langdurig zieken. Achter dat cijfer schuilen evenveel verhalen van leidinggevenden die niet weten hoe ze contact moeten houden, HR-professionals die vastlopen tussen wetgeving en menselijkheid, en medewerkers die zich afvragen of ze nog welkom zijn. Inge Hennes, Senior Talent Consultant bij Ascento, begeleidt al jaren mensen door dat niemandsland. Haar overtuiging: duurzame re-integratie lukt alleen als drie partijen hun verantwoordelijkheid nemen én als ze dat samendoen.
Tekst: Ascento
Stel je voor, een medewerker is al acht maanden afwezig. De leidinggevende heeft na de eerste weken een kaartje gestuurd, daarna is het stil gevallen. HR heeft de wettelijke verplichtingen opgevolgd, maar weet niet goed wat er verder kan of mag. De collega’s vangen het werk op en beginnen zich vragen te stellen. En de medewerker zelf zit thuis met het gevoel dat iedereen haar vergeten is. Het is een situatie die Inge Hennes goed kent. “Ik zie dit patroon bij bijna elk dossier. Iedereen wil het goed doen, maar niemand weet precies wat zijn rol is. De leidinggevende is bang om druk uit te oefenen. HR wil geen fouten maken. En de medewerker durft het gesprek niet meer te starten.“
Volgens Hennes is dat de kern van het probleem: re-integratie wordt te vaak benaderd als een procedure die op het juiste moment moet worden opgestart. Terwijl het in werkelijkheid een doorlopende verhouding is tussen drie partijen: de werkgever, de leidinggevende en de medewerker, die elk hun eigen verantwoordelijkheid dragen.
“Als één kant van die driehoek wegvalt, valt het hele bouwwerk.”
Inge Hennes
Voor het verzuim: de basis leggen als het goed gaat
De meest onderschatte fase van re-integratie is de fase die eraan voorafgaat. Langdurige afwezigheid ontstaat zelden van de ene dag op de andere. Vaak zijn er al langer signalen zichtbaar: vermoeidheid, terugtrekgedrag, overcompensatie, of een medewerker die op elk voorstel ja zegt maar steeds stiller wordt. “Dat zijn momenten waarop leidinggevenden het verschil kunnen maken. Niet door een functioneringsgesprek in te plannen, maar door ruimte te maken voor een gesprek dat verder gaat dan doelstellingen en deadlines. Soms volstaat het om gewoon te vragen: hoe gaat het écht?“
Maar dat gesprek kan alleen plaatsvinden als er al een basis van vertrouwen ligt. En die basis begint volgens Hennes al bij de onboarding. “Organisaties die van dag één investeren in een echte connectie met hun medewerkers, in een cultuur waarin je eerlijk kan zeggen dat het even moeilijk gaat, die plukken daar later de vruchten van. Niet alleen bij re-integratie, maar in alles.“
Concreet betekent dat: een welzijnsbeleid dat niet alleen op papier bestaat maar ook in gedrag zichtbaar is. Een leidinggevende die op regelmatige basis incheckt bij zijn mensen. En een organisatie die de middelen voorziet om dat mogelijk te maken: van jaarlijkse welzijnsbevragingen tot degelijke talentanalyse waarmee HR concrete loopbaanpaden kan uittekenen. Ook de medewerker draagt hier verantwoordelijkheid. Goed voor zichzelf zorgen, tijdig erkennen dat ondersteuning nodig is, en noden zelf aankaarten. Dat vraagt moed.
Tijdens de afwezigheid: verbonden blijven zonder te controleren
Hier wringt het verhaal het vaakst. Een medewerker is al maanden afwezig. De leidinggevende wil contact houden, maar twijfelt. Bel ik? Stuur ik een bericht? Hoe vaak is te vaak? Wat als het overkomt als druk?
Die onzekerheid is begrijpelijk, zegt Inge. Elke situatie is anders. Soms is het de leidinggevende die het beste contact kan houden, soms een directe collega, soms iemand van HR. En als de afwezigheid gerelateerd is aan een conflict met de leidinggevende, is het essentieel om iemand anders in te schakelen. “Hoe langer iemand afwezig is, hoe kleiner de verbondenheid met het werk wordt. Medewerkers beginnen zich af te vragen of ze nog welkom zijn. Of hun collega’s hen niet vergeten zijn. Dat gevoel van isolement is vaak net zo schadelijk als de oorspronkelijke reden van uitval.”
Haar advies aan werkgevers is duidelijk: leg vooraf in je verzuimbeleid vast hoe contact tijdens langdurige afwezigheid verloopt. Niet als controlemechanisme, maar als zorgafspraak. Wie neemt contact op? Hoe vaak? Via welk kanaal? En wat doe je als de medewerker niet reageert?
“Wanneer medewerkers weten dat hun leidinggevende af en toe contact opneemt vanuit betrokkenheid, voelt dat niet als controle maar als ondersteuning. Maak er een vanzelfsprekend onderdeel van je welzijnsbeleid van, niet iets dat je doet als het al te laat is.”
Inge Hennes
En aan het einde van elk contact: maak samen een afspraak voor de volgende keer. Dat geeft structuur aan beide kanten.
Bij de terugkeer: duidelijke afspraken, geen perfect draaiboek
De medewerker komt terug. Vaak met een mengeling van opluchting en onzekerheid. Kan ik mijn job nog aan? Verwachten collega’s dat alles meteen weer als vroeger is? Wat als ik herval?
Een succesvolle terugkeer vraagt geen gedetailleerd draaiboek, maar wel heldere afspraken rond tempo, taken en evaluatiemomenten. Herstel verloopt immers zelden in een rechte lijn. Organisaties die ruimte laten om onderweg bij te sturen, vergroten de kans op een duurzame terugkeer. De focus ligt daarbij best op wat al mogelijk is, niet op wat niet meer kan.
De leidinggevende gaat voor de werkhervatting in gesprek met de medewerker. Samen stellen ze een re-integratieplan op met duidelijke afspraken. Tijdens de eerste weken houdt de leidinggevende de vinger aan de pols, niet om te controleren, maar om tijdig bij te sturen als het nodig is. Werkgevers spelen hier een sleutelrol door ruimte te creëren voor aangepast werk. Dat is niet altijd eenvoudig en voor sommige organisaties zelfs bijzonder moeilijk, maar wie er op voorhand over nadenkt, staat sterker als het moment zich aandient.
Het team niet vergeten
Re-integratie raakt niet alleen de medewerker die terugkeert. Collega’s hebben maandenlang extra werk opgevangen. Wanneer iemand vervolgens terugkeert met aangepaste taken of een geleidelijke opbouw, kan dat vragen oproepen. Dat is menselijk, en het verdient aandacht. “Wanneer collega’s begrijpen waarom bepaalde afspraken worden gemaakt en welke ondersteuning een terugkerende medewerker nodig heeft, ontstaat veel meer begrip. Transparante communicatie voorkomt spanningen en versterkt het draagvlak.”
De balans vinden tussen wat haalbaar is voor de organisatie en wat eerlijk is naar het team is misschien wel de moeilijkste evenwichtsoefening in het hele traject. Maar wie er open over communiceert, komt er verder mee dan wie het stilzwijgend probeert op te lossen.
Leidinggevenden maken vaker het verschil dan procedures
Doorheen het hele traject blijft één factor volgens Inge doorslaggevend: de directe leidinggevende. “Leidinggevenden hoeven geen arts of therapeut te zijn. Ze moeten de problemen niet oplossen. Maar ze kunnen wel aanwezig zijn, luisteren en oprechte interesse tonen. Medewerkers voelen heel snel of er ruimte is om eerlijk te spreken over grenzen, vermoeidheid of onzekerheid. Die houding heeft vaak meer impact dan welke procedure ook.“
Ascento heeft concrete workshops en opleidingen uitgewerkt, die leidinggevenden een kader bieden om de terugkeer van medewerkers in arbeidsongeschiktheid niet alleen praktisch, maar ook psychologisch in goede banen te leiden.
Het Terug naar Werk-fonds: een steun in de rug voor beide kanten
Werkgevers en medewerkers staan er niet alleen voor. Via het Terug naar Werk-fonds van het RIZIV kunnen langdurig arbeidsongeschikte personen onder bepaalde voorwaarden een voucher ter waarde van maximaal 1.800 euro aanvragen voor gespecialiseerde begeleiding bij een erkende dienstverlener, zoals Ascento.
Vandaag komen twee groepen in aanmerking: werknemers van wie de arbeidsovereenkomst beëindigd werd wegens medische overmacht, en werknemers of werkzoekenden die langer dan één jaar arbeidsongeschikt zijn. Naar verwachting wordt de doelgroep in het najaar van 2026 uitgebreid. Daarnaast wordt het vanaf 2027 voor werkgevers mogelijk om zelf een voucher aan te vragen voor hun medewerker, mits akkoord van de werknemer. Die werkgeversvoucher is bovendien cumuleerbaar met de werkhervattingspremie van 3.000 euro, tot een totaal van maximaal 4.800 euro.
Voor HR-professionals en leidinggevenden die vandaag al te maken hebben met langdurig zieke medewerkers, is het fonds een concreet instrument om professionele begeleiding in te schakelen. Niet als vervanging van het eigen beleid, maar als versterking ervan.
Re-integratie als spiegel van de organisatie
“Een terugkeer naar werk vertelt altijd ook iets over de organisatie zelf. Hoe gaat deze om met werkdruk, met leiderschap, met de manier waarop mensen met elkaar omgaan? Wie daarin investeert, bouwt niet alleen aan succesvolle re-integraties, maar ook aan duurzame inzetbaarheid en retentie. Geen overbodige luxe in tijden van structurele krapte op de arbeidsmarkt.”
De vraag is niet hoe we langdurig zieke medewerkers terug aan het werk krijgen. De vraag is hoe we ervoor zorgen dat ze duurzaam opnieuw aansluiten. Het antwoord begint niet bij een procedure. Het begint bij een driehoek van vertrouwen.
Meer weten over het Terug naar Werk-fonds?
Of over hoe Ascento organisaties begeleidt bij re-integratie?
>> Terug naar Werk-fonds | Begeleiding na ziekte of arbeidsongeschiktheid | Ascento
Over Ascento
Ascento begeleidt organisaties op het snijvlak van business en people. Niet als externe consultants met een theoretisch plan, maar als sparringpartners die naast je staan. In de complexiteit, de twijfels en de dagelijkse afwegingen die transformatie met zich meebrengt. We geloven dat duurzame verandering begint bij mensen, en dat transformatie geen eindpunt heeft maar een proces is van samen zoeken, leren en bijsturen.
Wat maakt ons anders? Geen typische consultancyhouding, maar een coachende rol. Als leidinggevende in een paradoxale transformatiecontext sta je er niet alleen voor. We bewegen mee in de dagelijkse realiteit en complexiteit, als steun wanneer het schuurt, als klankbord wanneer je hardop wil denken in een veilige context: over de koers, over je team, over jezelf. Als een partner die naast je staat, eerlijk en zonder oordeel.
Wat kun je van ons verwachten? Concreet brengen we in kaart hoe talent in jouw organisatie een hefboom wordt voor verandering. Waar zit de kracht? Waar de weerstand? Wat hebben mensen nodig om mee te bewegen? Objectief, eerlijk, en altijd met oog voor wat er onder de oppervlakte speelt. We hebben alles in huis om het beste uit jouw mensen te halen en hun talenten ook in tijden van transformatie te laten floreren.
We gaan graag met je in gesprek! Over waar je staat, waar je naartoe wilt, en hoe talent daarin het verschil kan maken. We delen met veel plezier onze ervaring én onze kennis over talent als motor van transformatie.
Schrijf je in op de wekelijkse HR-nieuwsbrief
Jouw verhaal lanceren bij #ZigZagHR?
Bespreek met ons de opties om jouw branded content op onze site te zetten.
