Hoe kunnen we betere fouten maken? Harvard-professor Amy Edmondson pleit voor een helder kader dat onderscheid maakt tussen vermijdbare fouten, complexe systeemmislukkingen en het type mislukking dat je juist nodig hebt om te leren en te innoveren.
We weten dat vallen en weer opstaan nodig is om te kunnen innoveren. Waarom zijn we dan toch zo bang om fouten te maken op het werk?
Prof. Amy Edmondson: “Mensen krijgen enerzijds te horen dat fouten maken mag, maar voelen tegelijk aan dat fouten eigenlijk niet gewenst zijn. Daardoor klinkt die boodschap niet helemaal oprecht. Waar komt die verwarring vandaan? We zijn meestal te vaag over wat we bedoelen met fouten. Een fout is een onbedoelde afwijking van bestaande praktijk, processen, regels of beleid. Mensen maken fouten; dat hoort bij mens-zijn. Natuurlijk wil je niet dat mensen steeds opnieuw dezelfde fouten maken. Dat is niet veilig, niet behulpzaam, en niet goed voor de business. Een fout is niet hetzelfde als een mislukking. Een mislukking is een ongewenst resultaat. Niet elke fout leidt tot een mislukking, en niet elke mislukking komt door een fout. Dat verschil is vooral belangrijk in innovatie- en R&D-omgevingen. Daar móét je experimenteren, anders doe je je werk niet. En als je experimenteert, zal een deel van die experimenten eindigen met een ongewenst resultaat. Als dat níét zo is, experimenteer je waarschijnlijk niet echt – als je vooraf al zeker weet dat het goed gaat uitpakken, dan is het geen experiment. Veel mensen missen een taal en een kader om uit elkaar te halen wat je moet proberen te voorkomen, en wat je juist moet verwelkomen.”
U ontwikkelde een taxonomie van falen. Hoe kan die ons daarbij helpen?
“In die taxonomie onderscheid ik basisfalen, complex falen en intelligente mislukkingen. Intelligente mislukkingen zijn degene waarvan we er meer willen: die leveren informatie op die je op geen andere manier kunt krijgen. Dat is wat we bedoelen als we zeggen: falen mag. Basisfalen en complex falen zijn de varianten waarvoor je zo waakzaam mogelijk wil zijn, omdat ze meestal te voorkomen zijn. Als ze toch gebeuren, moet je mensen niet straffen, zeker niet als het de eerste keer is. Straf produceert zelden perfectie; straf produceert vooral minder transparantie. Mensen gaan verbergen wat er is misgelopen. Dat is gevaarlijk voor een organisatie, omdat je dan in het duister blijft tasten over oorzaken en risico’s.”
Welke vorm van falen wordt in organisaties het vaakst verkeerd begrepen?
“Dat zijn waarschijnlijk de complexe mislukkingen. Daarbij komt er een handvol factoren samen die afzonderlijk niet tot een mislukking zouden leiden, maar die samen precies verkeerd uitpakken. Denk aan een machineoperator die moe is omdat ze slecht geslapen heeft, een taak die ongebruikelijk is, een onderbreking halverwege het werk, en een machine die preventief onderhoud had moeten krijgen. Geen van die factoren alleen zou een probleem veroorzaken, maar samen kunnen ze leiden tot een dure mislukking. Complexe mislukkingen worden vaak verkeerd aangepakt omdat organisaties te snel naar schuld zoeken. Ze vragen: ‘Wie heeft dit gedaan?’, terwijl de eerste vraag moet zijn: ‘Wat is er gebeurd?’ Mijn advies: vertel het verhaal van een complexe mislukking zo volledig mogelijk. Als je dat doet, zie je meteen veel meer mogelijkheden om aan preventie te doen. Je kunt bijvoorbeeld extra checks inbouwen bij nieuwe orders, zorgen dat kritische taken minder vaak worden onderbroken, of onderhoudsprocedures aanscherpen. Je krijgt pas echte handvatten voor verbetering als je het systeemverhaal begrijpt.”
Wat we wel willen, is ‘intelligente mislukkingen’. Wat bedoelt u daarmee?
“Een intelligente mislukking kan gebeuren als je experimenteert in het kader van vooruitgang. Je doet iets dat je nog niet eerder gedaan hebt, waarvoor je geen stappenplan hebt of informatie kan opzoeken. Om van een intelligente mislukking te spreken, moet er aan vier voorwaarden voldaan zijn. Ten eerste is er echt sprake van onzekerheid en nieuwheid. Ten tweede is het risico de moeite waard omdat het bijdraagt aan een betekenisvol doel. Ten derde heb je je huiswerk gedaan: je werkt met een hypothese, niet met blind gokken. En ten vierde houd je de poging bewust klein genoeg: je neemt niet meer risico dan je kunt dragen, of dat nu op het vlak van geld, reputatie of veiligheid is. Je creëert als het ware een ‘laboratoriummentaliteit’ waarin leren mogelijk is zonder dat een mislukking meteen rampzalig is. Gaat het niet goed, dan blijft dat teleurstellend, want niemand vindt het prettig om ongelijk te hebben – maar de gevolgen zijn niet catastrofaal. Het is een stap op de weg naar succes, omdat je iets leert wat je anders niet had kunnen leren.”
Hoe kan HR dat soort intelligent mislukken en leren aanmoedigen?
“Dat begint met het normaliseren van doordachte experimenten als onderdeel van het werk. De voorwaarden die ik net noemde, kun je vertalen in een eenvoudig playbook. Teams kunnen leren om expliciet te maken welke vraag ze willen beantwoorden, wat ze wel en niet weten, en hoe ze het experiment binnen veilige grenzen houden. Vervolgens is er ruimte nodig om te experimenteren. Als iedereen constant onder druk staat, levert dat op korte termijn productiviteit en output op, maar op lange termijn is het gevaarlijk: je innoveert niet. Daarom moet je bewust ruimte creëren voor leren. Daarnaast speelt psychologische veiligheid een heel concrete rol. Je wil teams waarin mensen weten dat ideeën welkom zijn, dat vragen stellen normaal is, en dat er echt geluisterd wordt. Dat is geen ‘soft’ ideaal; dat is de infrastructuur die nodig is om te kunnen leren. En uiteindelijk komt alles samen in de reactie van leiders. Productief reageren op experiment en mislukking betekent niet dat je altijd vriendelijk of zacht moet zijn. Het betekent dat je waarderend bent voor transparantie en inzet, en dat je direct vooruitkijkt. Als een doordacht experiment mislukt, is de beste reactie: ‘Jammer, maar wat hebben we hiervan geleerd, en wat is de volgende stap?’”
Als je wil dat mensen open zijn over wat er niet goed loopt, moet je als leider zelf het goede voorbeeld geven?
“Inderdaad – en toch vinden veel leiders dat lastig, alsof kwetsbaarheid alleen voor anderen is weggelegd. Maar niemand is onfeilbaar. Ook leiders maken fouten. Door daar eerlijk over te zijn, laat je zien dat leren en ontwikkeling belangrijker zijn dan perfect lijken. En daarmee bereik je vaak een ander effect dan je verwacht: het ondermijnt je gezag niet, maar versterkt het juist. Je toont moed, zelfreflectie en oprechte betrokkenheid bij het werk en de missie. Dat kan anderen inspireren.”
We denken vaak dat robots geen fouten maken, maar AI maakt er heel wat. Verandert dat onze perceptie van falen?
“Als we met mensen te maken hebben, hanteren we altijd een ingebouwde voorzichtigheid: we weten dat er fouten kunnen zitten in wat iemand zegt, en als de inzet hoog is, zullen we beweringen dubbelchecken. AI is een black box: we weten niet waar het precies informatie vandaan haalt. En omdat AI vol overtuiging antwoordt, kunnen we sneller aannemen dat het wel zal kloppen. Dat kan leiden tot ongewenste mislukkingen die ‘uit het niets’ lijken te komen, omdat we ze minder verwachten en dus minder actief voorkomen. Het is niet dat fouten nieuw zijn; sinds het begin van de mensheid bestaan fouten. Het verschil in tijden van AI is dat de schijnzekerheid van AI-tools onze waakzaamheid kan verlagen.”
Op sociale media gebeurt er iets vreemds met falen: velen presenteren zich er zo perfect mogelijk, maar tegelijk is het een trend om te posten over je grote mislukkingen en wat je ervan geleerd hebt. Wat moeten we daarvan denken?
“Dat kan waardevol zijn, maar het is ook vaak performatief. Het wordt een nieuw script: ‘ik hoor over mijn falen te praten’. Online posten is bovendien niet hetzelfde als dialoog. Een echt gesprek is iets anders: een uitwisseling waarin mensen samen betekenis vormen. Dat is een vaardigheid die we nodig hebben, zeker in organisaties. En social media missen vaak precies wat je nodig hebt om over falen te praten: psychologische veiligheid. De reputatiestakes zijn hoog. Een misstap kan viraal gaan, je kunt gecanceld worden, of erger. Je gaat daardoor op je tenen lopen. In die context worden mensen zeker niet vrijer om te leren, maar juist voorzichtiger om zich uit te spreken.”
We leven in politiek onzekere tijden, maakt dat organisaties terughoudend om te experimenteren?
“Geopolitieke onrust, maatschappelijke polarisatie en onzekerheid over beleid zorgen vandaag voor een gespannen en onvoorspelbare externe omgeving. Die druk blijft niet buiten de organisatie, maar sijpelt ook intern door. Het maakt het moeilijker om open met elkaar in gesprek te gaan, juist op het moment dat openheid en dialoog het meest nodig zijn om goed werk te blijven leveren. Zo ontstaat een spanningsveld: de omstandigheden vragen om meer openheid, maar maken die tegelijk lastiger. In zo’n situatie is het belangrijk dat leiders dat spanningsveld benoemen. Ze moeten het niet wegpoetsen, maar expliciet maken: ‘We maken uitzonderlijke tijden mee, en niemand heeft hier een kant-en-klare handleiding voor. Ik heb jullie nodig om samen te blijven nadenken en problemen op te lossen. Tegelijk zijn twee dingen onvermijdelijk waar. Ten eerste: er zullen fouten worden gemaakt en dingen zullen misgaan. Ten tweede: juist in deze onzekere context hebben we experimenteren en nieuwe oplossingen meer dan ooit nodig. Het gevaar is dat mensen door die onzekerheid verlammen en in de overlevingsstand schieten. Dan is het de taak van leiders en HR om hen actief te ondersteunen, zodat ze weer ruimte voelen om te denken, te leren en te handelen.”
Wat kan HR doen als mensen blokkeren?
“Mensen die verlamd zijn door stress, hebben hulp nodig om weer helder te kunnen denken, hun emoties te reguleren en opnieuw richting te vinden in hun handelen. Een eenvoudige methode die ik vaak gebruik, is stop–challenge–choose. Stop betekent: even pauzeren, letterlijk ademhalen en de automatische stressreactie onderbreken. Challenge betekent: kritisch kijken naar je eigen gedachten. Wat zijn feiten, en welke betekenissen en conclusies plak ik er zelf op? Zie ik de situatie zoals ze is, of maak ik haar in mijn hoofd groter en dreigender dan nodig? Choose betekent: bewust kiezen voor een gezondere, meer constructieve reactie. Wie kan me helpen? Wat is een haalbare volgende stap? Wat kan ik nu proberen? HR kan hierin een belangrijke rol spelen door medewerkers te ondersteunen in het ontwikkelen van zelfbewustzijn en zelfmanagement. We moeten beter leren omgaan met onze eigen stress en automatische patronen. Dat vermogen tot zelfregulatie vormt de basis. Pas als die er is, kunnen mensen ook breder kijken, verbanden zien en zich ontwikkelen tot sterke systeemdenkers.”
Als u één advies aan HR mag geven, wat zou dat dan zijn?
“De belangrijkste vaardigheid die professionals kunnen ontwikkelen, is om nieuwsgierig te blijven, ook wanneer ze denken dat ze het antwoord al kennen. We zijn van nature geneigd om te denken dat we gelijk hebben, dat we de werkelijkheid zien zoals ze is. Maar in werkelijkheid bekijken we alles door onze eigen filters: onze achtergrond, ervaring, expertise en blinde vlekken. Volwassen professionaliteit vraagt daarom dat je bewust kiest voor nieuwsgierigheid. Dat je elk gesprek en elke samenwerking ingaat met de vraag: wat zie ik misschien over het hoofd, en wat kan ik hier nog leren? Die open houding komt niet vanzelf; ze moet actief worden geoefend en ondersteund. Het mooie is dat we ons hele leven lang kunnen blijven ontwikkelen en leren – maar we voelen daar soms weerstand bij, want het betekent ook dat we ons hele leven lang soms fouten zullen maken. Op werkvlak kan HR helpen om die weerstand te overwinnen en een leerhouding verankeren in de organisatie. Door ruimte te maken voor dialoog en feedback helpt HR organisaties om leren niet als iets extra’s te zien, maar als een vanzelfsprekend onderdeel van het werk.”
3 tips voor HR
1 – Overbescherm mensen niet ten koste van eigenaarschap
Volgens Amy Edmondson is het belangrijk dat organisaties medewerkers beschermen tegen onethisch, illegaal en respectloos gedrag. “Maar die beschermlogica mag niet doorschieten,” benadrukt ze. “Als bescherming belangrijker wordt dan leren, kan dat het gevoel van verantwoordelijkheid ondermijnen.” Medewerkers moeten zich eigenaar voelen van hun gedrag en de impact daarvan, en openstaan voor feedback. Alleen dan ontstaat er een cultuur waarin mensen elkaar durven aanspreken en bereid zijn om van elkaar te leren.
2 – Ontwikkel feedbackcultuur in plaats van beoordelingscultuur
Veel performance management-systemen worden gezien als feedback, maar functioneren in de praktijk vooral als evaluatie-instrumenten. Ze zijn top-down en zijn sterk gericht op cijfers. “Als je feedback reduceert tot scores, gaan mensen vooral proberen te scoren in plaats van beter te worden,” waarschuwt Edmondson. HR kan het verschil maken door gesprekken te stimuleren waarin niet het oordeel centraal staat, maar gezamenlijke reflectie: wat werkt, wat niet, en wat hebben we nodig om te groeien?
3 – Gebruik cijfers als startpunt voor gesprek
Gebruik je toch scores, neem ze dan als startpunt. Edmondson verwijst graag naar een uitspraak Garry Ridge, voormalig CEO van WD-40 Company: “Mijn job is niet je werk een score te geven, maar om jou te helpen een A te halen.” Een score zegt weinig over wat iemand morgen anders kan doen. Iemand begeleiden om beter te worden vraagt om echte dialoog. Performancegesprekken moeten daarom vooral gaan over context, belemmeringen en ondersteuning.
Over Amy Edmondson
Amy C. Edmondson is hoogleraar Leadership & Management aan Harvard Business School. Ze is internationaal toonaangevend in onderzoek naar psychologische veiligheid, leren in teams en effectief leiderschap. En ze is auteur van de boeken The Fearless Organization en Right Kind of Wrong.
