Elke maand spreken we met een internationale HR professional. Deze keer verbindt Sofia Van Overmeire, General Manager bij HR Talents, ons met Rik De Buyserie, CEO en Country Manager van ENGIE Peru. Geen HR professional dus? Als Group Deputy HR Director was hij jarenlang verantwoordelijk voor het aantrekken en klaarstomen van toekomstige leiders wereldwijd bij Engie.
Vandaag is Rik De Buyserie als Country Manager Peru verantwoordelijk voor de organisatie van ENGIE in een gans land. Hoewel hij al 16 jaar weg is uit België, blijft de essentie van HR en de manier waarop HR georganiseerd en gestructureerd is niet zo verschillend in internationale bedrijven, merkt hij op. Hij deelt zes lessen in leiderschap, gebaseerd op zijn persoonlijk leiderschapstraject en het traject dat hij wereldwijd voor de ENGIE Group heeft uitgerold. En hoe kijkt hij vandaag naar HR als het gaat over leiderschap? Wat als hij zou terugkeren naar HR?
<<>>
6 lessen in leiderschap van een CEO
Les 1
Iedere nieuwe rol is een sprong in je persoonlijke ontwikkeling
“Dertig jaar geleden startte ik als stagiair bij ENGIE in Gent en hoewel ik nooit in een ander bedrijf heb gewerkt, heb ik geen enkele job langer dan vier jaar gedaan”, zo blikt Rik De Buyserie terug. “Dat betekent dat ik in mijn loopbaan veel leidinggevenden heb gehad van wie ik kon leren. Dankzij elke leidinggevende ben ik gegroeid als professional en als leider. Ik heb ook geleerd dat het bijzonder moeilijk is om leidinggevende te worden van je collega’s. Iedere verandering van rol – binnen of buiten je bedrijf – is een sprong in je persoonlijke ontwikkeling.
Daarom vind ik het zo waardevol dat mensen regelmatig veranderen van context en van leidinggevende.”
Les 2
Het wezenlijke verschil tussen high potentials en high performers
“Als Deputy HR van de ENGIE Groep was ik wereldwijd verantwoordelijk voor het aantrekken en ontwikkelen van toptalent. In die rol heb ik verschillende programma’s uitgerold om toptalent te identificeren.
Met vallen en opstaan heb ik geleerd dat we eigenlijk regelmatig geen high potentials selecteerden maar veeleer high performers. En dat is een wezenlijk verschil: het is niet omdat je in een huidige rol bijzonder sterke resultaten neerzet, dat je dat in eender welke andere context ook zal doen.”
Les 3
Het is moeilijker om toptalent vast te houden dan aan te trekken
“Daarnaast heb ik geleerd dat we selectiever moeten zijn als het gaat over wie we in zo’n traject laten stappen: als je binnen afzienbare tijd geen uitdagend voorstel kan doen aan die medewerker, werkt dat zeer demotiverend. Er zijn op topniveau nu eenmaal maar zoveel rollen beschikbaar.
De grootste uitdaging is daarom niet zozeer om toptalent te detecteren, maar vooral om toptalent te houden en dat geldt dubbel voor vrouwen, zeker in een sector waar er al sprake is van een onevenwicht.”
Les 4
Focus op people leadership in plaats van op business leadership
“Vroeger lag de focus op business leadership. Vandaag is die focus volledig verschoven naar people leadership. Dat aspect van leiderschap is vandaag wereldwijd ook veel belangrijker geworden. We moeten bij ENGIE niemand overtuigen van onze why: wie kan er nu tegen sustainability of duurzaamheid en hernieuwbare energie zijn? De uitdaging vandaag is hoe je dat als leider vertaalt in een organisatie.
Interpersoonlijke skills zijn veel belangrijker geworden dan louter inhoudelijke skills.”
Les 5
Zorg voor kwalitatieve connectie (en niet alleen met je eigen team)
“In Peru heeft de coronapandemie lelijk huis gehouden, de sfeer is hier bijzonder grimmig geweest. Gedurende zowat twee jaar moest er van thuis uit gewerkt worden, ook de scholen waren tijdens die volledige periode gesloten. Leidinggeven tijdens de pandemie was zeker niet evident, maar iedere crisis zorgt voor focus en veel gebeurt op adrenaline. De grootste uitdaging inzake leiderschap zal zich pas manifesteren in de naweeën van de pandemie als we ons als organisatie structureel anders zullen moeten organiseren. Bij ENGIE hebben we beslist om wereldwijd naar een systeem te evolueren waarbij mensen drie dagen op kantoor moeten zijn. Hoe ga je er als leider voor zorgen dat mensen geconnecteerd blijven met elkaar als sommigen elkaar amper zullen zien?”
“Om de connectie de afgelopen twee jaar op peil te houden, heb ik twee keer per maand willekeurig tien medewerkers uitgenodigd voor ‘Koffie met Rik’. Om te praten, maar vooral om te luisteren. In Peru wonen mensen vaak samen met ouders en grootouders. Dat, in combinatie met thuisonderwijs en quarantaine, is behoorlijk belastend voor de mentale weerbaarheid. En één keer per week had ik naast overleg met mijn direct reports ook één-op-één overleg met leidinggevenden, om ook buiten mijn eigen team connectie te houden. Dat helpt echt. Empathie was nog nooit zo belangrijk.
Contact op afstand kwalitatief onderhouden en conflicten ontmijnen op afstand – dat zijn nu echt wel de twee moeilijkste uitdagingen die zich anno 2022 zullen stellen als het gaat over leiderschap.”
Les 6
De inrichting van het kantoor helpt wel degelijk
“Hoe motiveer je mensen om terug naar kantoor te komen?
Wat ik wil vermijden, is wat we in België zien: terug naar kantoor, terug naar huis. Zo krijgen mensen hun leven niet georganiseerd.
Vlak voor de pandemie hadden we net een plan uitgewerkt om onze kantooromgeving herin te richten. In Peru was leiderschap traditioneel nog heel autoritair: de grootste baas heeft het grootste kantoor. Straks, meer bepaald op 1 maart 2022, willen we mensen motiveren om terug te keren naar een mooie nieuwe kantooromgeving die komaf maakt met die traditionele vorm van leiderschap en gaan we naar een omgeving van 100% open space, niemand zal nog een eigen bureau hebben. Daar kijk ik echt naar uit.”
<<>>
2 vragen aan een CEO en gewezen HR directeur
Vraag 1
Hoe kijkt een gewezen HR directeur vandaag als CEO naar HR?
“Waar HR sterk in gegroeid is de afgelopen jaren, is het professionaliseren van de HR functie, inclusief digitalisering”, vindt Rik De Buyserie. “De techniciteit is er sterk op vooruitgegaan. Nu ik vier jaar lang CEO ben, besef ik pas hoe weinig ik wist van de business, ook al had ik de meest senior HR rollen die je kan bekleden binnen de groep, en al zat ik in het directiecomité in Noord- en Zuid-Amerika, in Londen en Parijs. Ik zou nu een veel betere HR professional zijn dan ik toen was. De informatie waarover ik nu beschik als CEO, kan je nooit verwerven als HR, ook niet als HR business partner.”
“Of je een goed HR professional bent, hangt natuurlijk niet noodzakelijk af van het feit of je al dan niet businesservaring hebt. Dat alleen is heel zeker geen garantie op succes. Het gaat over leiderschap, over nieuwsgierigheid, over interesse. En het hangt meer af van de persoon dan van de ervaring. Meelopen met de CEO als HR Director is overigens om verschillende redenen niet altijd evident. Maar dat mag geen excuus zijn voor HR om de business niet beter te leren kennen. Je moet vooral interesse hebben en goesting hebben om te leren…”
Vraag 2
Wat zou een gewezen CEO anders doen als HR Directeur?
“De HR functie van internationale groepen heeft lokaal te weinig toegevoegde waarde, en focust te veel op rapportering en op controle in plaats van op leiderschap”, meent Rik De Buyserie. “Ik zou veel minder doen op groepsniveau, maar wat ik dan effectief doe, zou ik wel veel directiever doen.
Als ik CHRO zou zijn van een internationale groep, zou ik veel minder centraliseren en de regio’s meer autonomie geven. Ik zou een actief rotatiebeleid opzetten om op die manier de topleiders binnen de groep te detecteren. Zo zorg je niet alleen voor groei en zuurstof bij die leiders zelf, maar ook in die regio’s en in die teams. Waar ik veel directiever zou in zijn, is het stroomlijnen van de belangrijkste HR processen en het implementeren van een HRIS tool ”
<<>>
3 tips en 1 waarschuwing over leiderschap anno 2022
Tip 1
Groei in leiderschap
“De beste leiders worden niet geboren als leider, maar groeien in leiderschap. Je kan nagenoeg alles leren, op voorwaarde dat je er goesting in hebt én de verantwoordelijkheid ervoor wil dragen. Leider zijn is geen job, het is een verantwoordelijkheid”, beklemtoont Rik De Buyserie.
Tip 2
Groei van het team
“De beste leiders zijn gefocust op het laten groeien van hun team. Als er een vacature is, zie je meteen in welke teams de beste leiders zitten. Iedereen wil bij hen werken omdat ze ervoor gekend zijn dat ze hun team naar een hoger niveau brengen, omdat ze hen in beweging brengen en goesting geven om beter te worden. Dat doen échte leiders.”
Tip 3
Groei van de maatschappij
“De beste leiders begrijpen dat duurzaamheid en zingeving geen modewoorden zijn. Onze wereld vraagt een nieuw leiderschap waarin duurzaamheid en zingeving gewoonweg centraal staan. Dat betekent dat leiders geen beslissingen meer nemen waarvan enkel hun shareholders beter worden, maar waarbij alle stakeholders baat hebben. En die stakeholders vormen een wel heel omvangrijke én belangrijke groep, zelfs gewoonweg de omvangrijkste en belangrijkste groep. Er wordt steeds meer naar bedrijven gekeken om een maatschappelijke rol op te nemen. En bedrijven nemen die rol ook steeds meer op. Dat is geen window dressing, dat gebeurt nu écht.”
“En dat heeft beslist implicaties voor leiderschap in die bedrijven. Als bedrijf en als leider moet je vandaag authentiek zijn en daarnaar handelen. In Peru, bijvoorbeeld, hebben we ons geëngageerd om onze steenkoolcentrale (de enige van het land) te sluiten. We kunnen geen sustainability prediken en tegelijkertijd een nieuwe steenkoolcentrale bouwen. Maar hoever moet je daarin gaan? In Peru is er bijvoorbeeld heel veel armoede. Kijk hier maar eens naar: een miljoen mensen (op een bevolking van 33 miljoen inwoners) hebben geen elektriciteit. Hoeveel dienen we als bedrijf bij te dragen in het meehelpen oplossen van deze problematiek? Wanneer doe je genoeg? Wat is voldoende?”
Waarschuwing
Wat niet werkt in leiderschapsontwikkeling
“Wat niet werkt, zijn dure leiderschapstrainingen”, waarschuwt Rik De Buyserie. “Je moet mensen in een situatie brengen waarin ze de theorie in de praktijk kunnen omzetten. Leiders worden geen betere leiders door hen naar een opleiding te sturen in een dure business school, en zeker niet door artificiële rollenspellen. Leiderschapstraining zonder coaching op de werkvloer heeft volgens mij geen zin.” Een duidelijke boodschap…
