Later als ik CHRO ben

Ik heb niet meteen de ambitie om CHRO van een groot bedrijf te worden, maar zeg nooit nooit. En niets belet mij om even te fantaseren. Ik neem jullie mee naar 2025. The VIGOR Unit kreeg een overnamebod van een groot consultancybedrijf dat we niet konden afslaan. In de deal strikte ik de positie van CHRO bij het nieuwe moederbedrijf. Een jaar na mijn start als lid van de C-suite blik ik samen met Lesley Arens in een podcast voor #ZigZagHR terug op dat eerste jaar. Wat beschouw ik als mijn missie als CHRO? Naar welke acties vertaalde ik dat?

Wie mij (slechts) een beetje kent, denkt misschien dat ik meteen een ware inquisitie naar alle pseudowetenschappelijk denken en handelen ben opgestart. Dat ik alles wat niet wetenschappelijk is onderbouwd zonder verpinken heb afgeschaft en van alle andersdenkenden afscheid heb genomen.

Was ik zo tewerk gegaan, dan was ik intussen al buiten gebonjourd. Nee, van bij het begin beschouwde ik het wel als mijn missie om mijn organisatie te helpen om betere beslissingen te nemen.

Elk succes of falen van een organisatie is, behalve het toeval, volgens mij in essentie terug te brengen tot de beslissingen die bewust en onbewust zijn genomen.

Aan elke beslissing, individueel of in groep, gaat een proces vooraf dat vatbaar is voor alle mogelijke vormen van vertekening en ruis die leiden tot zwakke beslissingen. Ik zie erop toe dat de beslissingsprocessen optimaal verlopen, zodat ze leiden tot de beste keuzes.

Beslissingshygiënist

In de boardroom ontbreek ik heel wat van de kennis en expertise die mijn collega’s over hun domein bezitten. Ik houd mij dus vaak afzijdig in de plaats van per se over alles een mening te verkondigen. Ik observeer wel nauwkeurig hoe we als groep een beslissing nemen over het vraagstuk.

Daarbij ga ik in mijn hoofd een soort checklist voor beslissingshygiëne af (Lees Noise van Kahneman, Sibony en Sunstein, 2021).

Stellen we ons de juiste vraag? Is er een factor of invalshoek die we negeren? Hebben we alternatieven voldoende bestudeerd? Baseren we ons oordeel niet te veel op anekdotes of analogieën? Wat zeggen de data en hoe accuraat of relevant zijn ze?

Mijn collega’s, overtuigd van hun gelijk of plan, raken wel eens geïrriteerd wanneer ik de discussie weer vertraag met nog een vraag. Desondanks observeerde ik al meermaals dat mijn vragen nieuwe informatie naar boven brachten die de koers van het beslissingsproces wijzigde.

Doe de test!

Bovendien oogst je wat je zaait. Zo was ik niet gunstig over het investeren in een nieuwe 360 graden feedbackronde voor onze leidinggevenden. Volgens de huidige wetenschappelijke stand-van-zaken moeten we immers besluiten dat het onzeker is dat de return on investment positief zal zijn.

Mijn collega’s merkten echter terecht op dat ik ook niet met enige zekerheid kon stellen dat het in onze organisatie niet rendeert en hamerden op het feit dat de meerderheid van de leidinggevenden tevreden waren over de vorige editie en vragende partij zijn voor een nieuwe ronde. Ik gaf toe, maar onder de voorwaarde dat we de effectiviteit van de interventie wetenschappelijk zouden evalueren.

We brachten in kaart welke uitkomsten we met het 360 graden feedbackprogramma willen bereiken en hoe we die accuraat kunnen meten. We deelden de leidinggevenden willekeurig op in een groep die meteen door het programma ging en een groep die pas in het volgende kwartaal aan bod komt.

De uitkomsten die we beogen, meten we meteen bij beide groepen voor, tussen en na de feedbackrondes. Zo kunnen we zowel voor en na vergelijken, als tussen een groep die wel al door het programma ging en een groep nog niet. Dit is de enige manier om met voldoende zekerheid te kunnen zeggen dat er dankzij het programma successen zijn gerealiseerd en alternatieve verklaringen uit te sluiten. Het onderzoek loopt nog.

Anti-consensus

Een andere realisatie waar ik trots op ben? De kandidaten voor vacatures worden niet langer gekozen op basis van consensus. Voorheen legden de recruiters en manager alle info over de eindkandidaten samen en bespraken elke kandidaat. Vervolgens beslisten ze in consensus wie wordt aangeworven. Deze onsystematische aanpak is erg risicovol.

Bijvoorbeeld, een detail, zoals de blik in de ogen van een kandidaat, wordt mogelijk uitvergroot. Managers trachten hun persoonlijke voorkeuren door te drukken. Of met de resultaten van een zeer valide test houdt men te weinig rekening.

Nu worden de kandidaten via een softwaresysteem automatisch gerangschikt op basis van hun testscores en de afzonderlijke beoordelingen van de recruiters en de manager. Een algoritme bepaalt dus de beste kandidaat. De manager mag enkel alsnog een andere kandidaat aanwerven na een grondige motivering die aan een onafhankelijk comité wordt voorgelegd. Momenteel nemen we ook andere HR beslissingen onder de loep, zoals aan wie we bonussen toekennen.

Op termijn wil ik me ook buigen over de wijze waarop beslissingen in de andere afdelingen worden genomen. Wie anders in de boardroom zou daarover moeten waken? Beslissingen worden genomen door mensen. Als HR professional ben ik gespecialiseerd in het begrijpen, voorspellen en veranderen van het denken en handelen van werknemers.