In 6 stappen naar een strategisch(er) opleidings- en talentplan

Een boeiende training, een inspirerende lesgever… Je medewerkers keerden enthousiast terug van de opleiding. En toch wordt er nadien niets meer met het geleerde gedaan? Koen Dierckx, Learning Architect bij NCOI Learning, weet hoe je die valkuil kunt vermijden. Om je opleidingsbeleid strategisch aan te pakken, heb je allereerst een strategisch opleidingsplan nodig. Hij onderscheidt zes stappen om tot zo’n plan te komen.

En alvast een fundamentele tip: start with the end in mind.

Stap 1
Welke koers vaart je organisatie op korte en middellange termijn?

• Wil je een nieuw marktsegment veroveren? Gaat het om klantprocessen digitaliseren?
• Of een meer ecologisch productieproces opzetten?
• Pas als je de ambities en de strategische pijlers van je organisatie kent, kan je echt aan de slag.

Daarvoor ga je best in dialoog met zoveel mogelijk interne sleutelfiguren. Zorg ervoor dat je iedere functiegroep betrekt – van de CEO en het middle management tot de productie-, marketing- en klantendienstmedewerkers,…

Stap 2
Wat zijn de meest urgente collectieve competenties voor de verschillende functieprofielen?

Van business developers en project managers tot het supportteam – welke kennis en vaardigheden hebben we per functiegroep nodig om op koers te blijven? Ook hier ga je best in dialoog met verschillende partijen binnen je organisatie. Projectmatig werken kan zo’n competentie zijn, of het versterken van de influencing skills, of het toepassen van lean- of scrum-werkmethodes.

Stap 3
De interne competentiescan

Aan de hand van, bijvoorbeeld, een digitale bevraging breng je de competenties in kaart die binnen je organisatie reeds aanwezig zijn en die cruciaal zijn voor het toekomstplan.

Als je niet precies weet wie je vandaag in huis hebt, loop je immers het gevaar de verkeerde leerinitiatieven op te zetten.

Stap 4
Upskilling en reskilling

Vervolgens kan je het huidige human capital in je organisatie up- of reskillen. Nu je, dankzij de competentiescan, ontdekt hebt wat de actuele opleidingsnoden bij je medewerkers zijn, kan je gerichte bij- of omscholingsinitiatieven definiëren. Ook jobcrafting kan hierbij een weloverwogen keuze zijn.

Stap 5
Op zoek naar versterking

Wellicht zijn er ook bepaalde blind spots opgedoken en dat brengt ons bij stap vijf: als bepaalde competenties niet aanwezig zijn, ga je best extern op zoek naar versterking. Stel bijvoorbeeld dat er onvoldoende kennis beschikbaar is over het digitaliseren van je actuele producten- of dienstenaanbod, dan ga je best elders op zoek, buiten de grenzen van de eigen organisatie.

In deze stap worden leidinggevenden en HR professionals regelmatig geconfronteerd met de vraag of ieder teamlid aan boord kan blijven. Wat als er geen ruimte meer is tot bij- of omscholing van een collega die het plafond heeft bereikt? Wat als bepaalde functierollen niet langer nodig blijken te zijn? Op dat moment dient er een rationele keuze genomen te worden.

In de vijfde stap wordt duidelijk welke de urgente leernoden zijn binnen je organisatie: op welke vaardigheden, kennis of gedrag moet prioritair worden ingezet, zodat de strategische ambities worden bereikt? Collectieve of generieke opleidingsthema’s worden best gedifferentieerd uitgerold naargelang van de doelgroep. Klantgericht werken, bijvoorbeeld, kan een collectieve competentie zijn die voor alle medewerkers wordt nagestreefd. De opleiding voor de mensen van de sales en marketing zal wel anders worden ingevuld dan die voor de medewerkers van de klantendienst. Deze manier van werken sluit uiteraard niet uit dat er ook nog individuele opleidingsvragen beantwoord dienen te worden, maar het verzekert je van een opleidingsplan dat de organisatie op koers houdt.

Stap 6
De opleiding verankeren in de praktijk

Hoe zorg je er nu voor dat de opleidingsinitiatieven die je zo zorgvuldig hebt uitgekozen en opgezet, ook daadwerkelijk resultaat opleveren? En dat je medewerkers het geleerde meteen in praktijk brengen? Als HR of L&D professional zal je moeten bepalen wie de stakeholders zijn in een bepaald opleidingstraject in deze laatste zesde stap.
Dat kan de leidinggevende zijn, dat kunnen de collega’s zijn uit de eigen of andere afdelingen. Zij kunnen er mee voor zorgen dat datgene wat in de opleiding wordt aangereikt, ook effectief wordt verankerd in de werkpraktijk van de deelnemer. Geef hen dan ook de rol en verantwoordelijkheden om opleidingsinitiatieven te ondersteunen en mee op te volgen – zowel vóór, tijdens als na de training. Op die manier wordt – strategisch – leren én ontwikkelen van medewerkers en teams, een gedeelde verantwoordelijkheid.

Heel belangrijk ook zijn interne kennisdelingsmomenten tijdens teamoverleg: met welke actie of inzicht ga je experimenteren tijdens je volgende klantgesprek? Wat kunnen we als team opsteken van de opleiding die je vorige week hebt gevolgd? Daarnaast moet een medewerker die een opleiding heeft gevolgd, ook de tijd en ruimte krijgen om te oefenen met de nieuwe inzichten, kennis en vaardigheden. Alleen dan zal er een duurzame verankering zijn van datgene wat er geleerd werd in de opleiding.

Training of tomorrow
De ontwerpsleutels die het verschil maken

Het staat buiten kijf dat klassikaal leren een blijver is en daar gaat ook de huidige pandemie weinig tot niets aan veranderen. Het live online leren in groep én op eigen ritme – waar en wanneer jij dat wenst – heeft natuurlijk een ware boost gekregen door de huidige thuiswerkmaatregelen. En ook dat is niet nieuw, de voorbije jaren organiseerden reeds heel wat organisaties naast de klassikale trainingsdagen online opvolgmomenten. Coachingsessies verlopen al jaren via online samenwerkingstools.

De plakfactor van je training

En toch hebben sommige bedrijven deze stap naar het hybride leren – wat we definiëren als een combinatie van online en offline leerinterventies, waarbij deelnemers via verschillende werkvormen op een synchrone, asynchrone en autonome manier nieuwe kennis en inzichten verwerven – pas echt het afgelopen jaar gezet. En met succes! Uit onderzoek naar leren en ontwikkelen in bedrijven is afgelopen jaar gebleken dat er in vele bedrijven – per medewerker – vaak meer uren formeel en informeel wordt geleerd dan in het verleden.

Uit trainingsevaluaties blijkt bovendien – dankzij het correct inzetten van wetenschappelijke breinprincipes en hybride leerontwerpsleutels tijdens online trainingen – dat kennis én vaardigheden beter worden verwerkt en opgeslagen na de training en dat er dus effectief meer wordt opgestoken in vergelijking met een stand-alone live klassikale training.

Duurzaam trainen, opleidingen die nazinderen

Er bestaat niet één magische succesformule die ervoor zorgt dat je trainingsdoelstellingen worden behaald. Daarvoor is meer nodig, veel meer! We dienen erover te waken dat de trainingen leiden tot de gewenste impact en verandering die klanten beogen én dat verschillende ontwerpsleutels gecombineerd worden in de begeleidingstrajecten.

Kernboodschap blijft om steeds dicht bij de ervaring en werkcontext te blijven van trainees. Formuleer korte reflectie- en verwerkingsopdrachten, waarbij deelnemers nieuwe kennis en vaardigheden dienen uit te testen in een lopend project. Via deze korte oefeningen geven we hen duwtjes – nudges – in de rug, die het nieuwe, gewenste gedrag op de werkplek uitlokken.”

Durf leermomenten ook op te kappen in kortere interventies (chunk), zelfs als het gaat over een klassieke dag- of tweedaagse training. Bouw bijvoorbeeld een dagopleiding om tot een begeleidingstraject van drie keer twee uren, die verspreid worden over een viertal weken (spaced learning). Een week vóór de start ontvangen de deelnemers een asynchrone, voorbereidende opdracht – aangepast aan hun actuele kennisniveau – zoals het bekijken van een TED Talk met bijhorende reflectievragen.
Het eerste contactmoment verloopt best klassikaal in functie van het opbouwen van de psychologische veiligheid. De volgende sessie wordt online opgezet. Tussentijds krijgen deelnemers een digitale leerprikkel, waarbij een kernboodschap uit de training wordt herhaald. Daarnaast gaan ze met elkaar in subgroepjes (asynchroon) aan de slag ter voorbereiding van het laatste contactmoment.
En tot slot is het jouw rol als trainer om een context te creëren waarin de dialoog tussen deelnemers en hun peers, leidinggevenden of sparringpartners – zelfs buiten hun organisatie – wordt gestimuleerd. De rol van de mentor is cruciaal in het groeipad van iedere trainee of team.

Koen Dierckx is Learning Architect bij NCOI Learning. Op maat van organisaties ontwikkelt hij blended en hybride leerinterventies in leiderschap, change en projectmanagement en professionele vaardigheden. Daarnaast begeleidt hij learning & development- en HR professionals in het uitbouwen van een strategisch opleidingsbeleid. Wil je graag je opleidingen naar een (nog) hoger niveau tillen, mail naar [email protected].