I-deals als bron van vernieuwing voor HR-beleid

Waarom hebben individuen met dezelfde manager en hetzelfde werk verschillende opvattingen over hoe goed arbeidsovereenkomsten worden nageleefd, en over hun verplichtingen tegenover de organisatie? Op dat probleem botste de Amerikaanse Denise Rousseau aan het begin van haar onderzoekscarrière. Ze besefte dat individuen zelf hun werk kunnen vormgeven. Rousseau, nu professor Organizational Behavior and Public Policy aan de Carnegie Mellon University, ontdekte verborgen maar wijdverbreide idiosyncratische deals (i-deals): individuele arbeidsovereenkomsten die een werknemer onderhandelt met de werkgever of HR.

Kunt u voorbeelden geven van i-deals?

“De meest voorkomende i-deals hebben te maken met taakeisen. Misschien houdt een werknemer niet van het verkoopgedeelte van haar baan, maar doet ze wel graag de technische dienstverlening. Dan kan haar baas haar een speciale uitzondering toestaan om zich op die taak te concentreren, ook al vereist haar functie dat ze eigenlijk beide taken moet uitvoeren.”

“Een tweede type i-deals houdt verband met mogelijkheden voor carrièreontwikkeling. Stel dat een medewerker taallessen wil volgen. Zijn baas kan hem steunen door extra tijd te geven binnen de werkuren om die lessen te volgen, en als hij klaar is, krijgt hij carrièremogelijkheden om die nieuwe vaardigheid te ontwikkelen.”

“Een derde soort i-deals betreft werktijdverkorting. Andere i-deals die minder vaak voorkomen, zijn het krijgen van meer loon of bredere voordelen. Expats die voor hun werkgever van het ene land naar het andere verhuizen, hebben doorgaans brede idiosyncratische deals.”

Hoe kunnen werkgevers en HR-professionals i-deals inzetten om werknemers aan te trekken, te motiveren en te behouden?

“Waar er voor HR-professionals kansen voor het rapen liggen, zijn i-deals met huidige werknemers. Werknemers die individuele i-deals onderhandelen, hebben werkgevers die hen collectief niet geven wat ze nodig hebben. Het is natuurlijk onmogelijk om iedereen te geven wat elk individu nodig heeft. Daarom is er ruimte voor i-deals.”

“Voor HR-professionals zijn die individuele arbeidsovereenkomsten een kans om te leren wat werknemers nodig hebben, en hoe je ze kan motiveren.”

“Veel beleid in HR is ontstaan uit eerdere succesvolle i-deals. Werknemers hebben die overeenkomsten voor zichzelf onderhandeld, maar nu, vanwege het tekort aan arbeidskrachten, bieden organisaties die regelingen aan al hun werknemers aan.”

HR-professionals zouden i-deals kunnen zien als een kans voor nieuw HR-beleid: waar moeten we meer flexibiliteit en draagvlak creëren, zodat de uitzonderingen de norm kunnen worden? Zo kunnen i-deals dienen als bron voor innovatie.”

“Ik heb het niet over werknemers die dreigen ontslag te nemen. Zij willen meestal een loonsverhoging. Als die werknemers opslag zouden krijgen, dan creëert de werkgever ongelijkheid binnen de organisatie. De persoon die ontslag dreigde te nemen, zou in dat geval meer geld verdienen dan werknemers die hetzelfde werk doen en niet dreigden te vertrekken. Dat is een slecht praktijkvoorbeeld, tenzij de werkgever die informatie gebruikt om de salarisstructuur van de organisatie te herstructureren. Ik zou HR-professionals adviseren om werknemers die ontslag willen nemen gewoon te laten gaan, tenzij die werknemers inderdaad onderbetaald zijn.”

“Werkgevers kunnen i-deals gebruiken om werknemers te belonen voor goede prestaties en voor blijvend lidmaatschap. Dat is iets anders dan proberen om werknemers tegen te houden die ontslag willen nemen. Een i-deal is een speciaal geschenk dat uitgewisseld wordt als het nodig of zinvol is. Het is zowel een beloning voor prestaties uit het verleden als een signaal over toekomstige kansen. Een i-deal toont dat de werkgever waarde hecht aan de mensen die voor de organisatie werken.

“Je gewaardeerd voelen is belangrijk, omdat het de relatie tussen de werkgever en de werknemer versterkt. Een i-deal is dus ook een relatiebouwer.”

Hoe komen i-deals tot stand?

“Een i-deal komt doorgaans niet tot stand doordat een werknemer het kantoor van de baas binnenstormt en eisen stelt. Meestal is er een begin, een midden en een nasleep. Dat zijn allemaal gesprekken. Een eerste stap houdt bijvoorbeeld in dat werknemers informatie bij collega’s verzamelen over de regelingen die zij in het verleden hebben verkregen, om te proberen begrijpen hoe het landschap van de organisatie eruit ziet rond arbeidsuitzonderingen. Dan praten ze met hun manager of met HR. Meestal blijft het niet bij één gesprek.

“En niet iedereen krijgt een i-deal. Doorgaans gaat het om werknemers die goede prestaties kunnen voorleggen, of groot potentieel hebben voor de toekomst.”

“Wat van cruciaal belang is, zowel vanuit het perspectief van de werkgever als van de werknemer, is hoe de nasleep van de i-deal wordt aangepakt. Beide partijen sluiten een overeenkomst met de informatie die ze op dat moment tot hun beschikking hebben. Maar als de overeenkomst eenmaal gesloten is, kunnen er nieuwe uitdagingen ontstaan. Misschien heeft een medewerker toestemming gekregen om een managementopleiding te volgen, maar komt hij er later achter dat hij extra tijd nodig heeft om te studeren. Of de manager merkt dat er chaos heerst in een team nadat iemand een bepaalde vorm van flexibiliteit heeft gekregen. De partijen van de oorspronkelijke i-deal merken op dat moment dat ze nieuwe problemen moeten oplossen om de i-deal in stand te kunnen houden.”

“Bovendien zijn i-deals niet zonder spanning. Ze kunnen door collega’s worden gezien als vriendjespolitiek. Dat is het interessante probleem: hoe maak je i-deals eerlijk, niet alleen in de ogen van de werknemer en de werkgever, maar ook van derden. Dat is essentieel om van i-deals een succes te maken.”

Hoe kunnen HR-professionals dan i-deals onderhandelen die eerlijk zijn voor de collega’s van de begunstigde?

“In het onderhandelingsproces rond i-deals kunnen HR-professionals de ethische standaard van de ‘redelijke en goed geïnformeerde derde’ in aanmerking nemen. Als een redelijke derde partij naar de i-deal zou kijken, zou hij of zij die dan beschouwen als een goede overeenkomst of niet?”

“De geheimhouding rond veel i-deals is een probleem – tenzij het natuurlijk om privacykwesties gaat, zoals gezondheidproblemen. Waarom zou je een overeenkomst sluiten die je niet publiekelijk kan delen? Dat is vragen om problemen met derden. Het is waarschijnlijk geen goede overeenkomst als je niet in het openbaar over de i-deal kunt praten.”

“Het moet voor iedereen duidelijk zijn onder welke voorwaarden i-deals worden toegekend en wanneer niet. De bereidheid om dat gesprek te voeren, onderscheidt volgens mij een goede werkgever van een slechte. Het lijkt me een goed idee dat HR-professionals samen met het management een set richtlijnen voor i-deals ontwikkelen die de waarden van de organisatie weerspiegelen, bijvoorbeeld:

wij nemen de behoeften van werknemers serieus
wij geven i-deals als beloning voor goede prestaties of als ondersteuning bij de carrièreontwikkeling van medewerkers
wij zorgen ervoor dat de i-deal geen lasten creëert voor collega’s
Dan kan een i-deal een toekomstige kans zijn voor de collega’s van de begunstigde. Als iemand een i-deal nodig heeft die een collega al heeft ontvangen, betekent het dat de kans groot is dat die persoon die ook krijgt. Als een werknemer echter een weinig voorkomende i-deal verwerft, is de kans groter dat diens collega’s ontevreden zijn. Uit ons onderzoek bleek dat hoe meer een werkgever bereid is om i-deals breed toe te kennen aan zijn werknemers, hoe gelukkiger ze zijn.”