Ann De Somere over bruggen bouwen tussen passie en professionaliteit, traditie en toekomst
Wie Opera Ballet Vlaanderen (OBV) vanop de eerste rij meemaakt, ziet de grandeur op scène. Wat je niet ziet is de complexiteit achter de schermen van deze ‘accordeonorganisatie’: honderden artiesten, technici en ondersteunende medewerkers, die samenwerken in hybride producties. Sinds 2021 leidt Ann De Somere er het HR-team. In een omgeving waar passie en prestatie elkaar voortdurend uitdagen, bouwt ze met een klein team aan professionalisering, structuur, welzijn en leiderschap. Geen evidente opdracht in de grootste culturele instelling van Vlaanderen, een huis dat tegelijk traditie draagt en toekomst maakt.
Eerst samen één huis worden
“Toen ik hier begon, was er geen HR-manager,” vertelt Ann. “Er was een vacuüm ontstaan. En dat in een organisatie die best complex in elkaar zit, met meerdere fusies, verschillende statuten en werkritmes, verspreid over vier sites: de operahuizen in Gent en Antwerpen, het balletgebouw op het Eilandje en het decor- en kostuumatelier in Zele.”
Opera Ballet Vlaanderen ontstond in 2014 uit de fusie van de Vlaamse Opera en het Koninklijk Ballet van Vlaanderen. De verschillende fusies die daarop volgden, bleken nog niet helemaal verteerd toen Ann er startte.De eerste stap was om samen één huis te worden. Dat betekende ook: één arbeidsreglement, meer transparantie en een gelijk speelveld. “Het klinkt saai, maar dat is de basis. Mensen moeten weten waar ze aan toe zijn. We hebben de arbeidsvoorwaarden geharmoniseerd en oneffenheden weggewerkt, zodat iedereen zich gelijk behandeld voelt.”
De uitdaging lag niet alleen in de regels, maar ook in de samenwerking: artiesten, technici, kostuumateliers, ondersteunende diensten, elk met een ander werkritme en andere noden. “We moesten naar vereenvoudiging en uniformiteit, zonder de eigenheid van elk métier te verliezen. HR moet bruggen bouwen, niet nivelleren.”
Iedereen werkt naar de première toe
Achter elke productie schuilt een wereld van muziek, dans, techniek en logistiek. Daarin werken mensen met uiteenlopende profielen en statuten: artiesten, musici, koorzangers, dansers, technici, decorbouwers, kleermakers, logistieke en administratieve medewerkers.
“Wat ik bijzonder vind,” zegt Ann, “is dat iedereen, van de danser tot de schrijnwerker, werkt aan hetzelfde einddoel: de première van de productie. Dat schept verbondenheid, maar creëert ook druk. De passie is groot, maar kan zich tegen mensen keren als ze er in doorschieten.”
De organisatie combineert een team van vaste medewerkers met een pool van tijdelijke medewerkers en freelancers. Die laatste groep komt regelmatig terug voor specifieke producties en vormt zo een stabiele, flexibele schil rond het huis. “We ademen mee met de producties,” licht Ann toe. “Voor sommige voorstellingen hebben we extra mensen nodig. We doen dan beroep op wie OBV goed kent en zich snel kan inwerken.”
HR als brugfunctie
“HR is per definitie een brugfunctie,” zegt Ann. Ze ervaart dat ook bij OBV. “We staan tussen medewerkers, leidinggevenden, vakbonden, directie én overheid. En die hebben elk hun eigen taal, hun eigen tempo en hun eigen belangen.”
De artistieke wereld is intens. Mensen werken nauw samen, vaak onder grote tijdsdruk. Dat vraagt alertheid. “Zorg is hier een noodzaak,” zegt Ann. “Je kunt niets forceren. Wat werkt, is luisteren, uitleggen, context geven. Als mensen begrijpen waarom iets gebeurt, ontstaat er ruimte om samen te zoeken naar oplossingen.” De cultuursector kent bovendien haar eigen gevoeligheden. De voorbije jaren kwamen thema’s als grensoverschrijdend gedrag, machtsverhoudingen en mentale belasting nadrukkelijker op tafel.
Welzijn krijgt het podium dat het verdient
Gaandeweg kreeg welzijn bij OBV steeds meer aandacht. “We hebben er een meerjarenplan op gezet, en ondertussen zitten we aan jaar vier,” zegt Ann. In het eerste jaar lag de focus op grensoverschrijdend gedrag. OBV werkte een gedragscode uit en ging daarover in gesprek met alle medewerkers, in kleine groepen. “We wilden dat iedereen begreep wat dat betekent en hoe we er samen mee omgaan.”
Het tweede jaar draaide rond verbindende communicatie: hoe blijf je in gesprek over gevoelige thema’s? In het derde jaar stond de opbouw van een actieve feedbackcultuur centraal. En dit jaar verschuift de aandacht naar veerkracht.
De welzijnsaanpak van OBV reikt ook verder dan het vaste personeel. “Artiesten zijn een kwetsbare groep,” zegt Ann. “We hebben ook een intimiteitscoördinator die we regelmatig inschakelen. Die praat met artiesten én technici over lichamelijke nabijheid op scène. In de filmsector is dat verplicht, bij ons nog niet, maar we vinden het wel belangrijk.”
Regelruimte als vorm van zorg
Bij OBV gaat welzijn niet over losstaande interventies, maar over werkdruk, realistische planning en ruimte om te ademen. “We kunnen het werk zelf niet aanpassen,” zegt Ann. “Een productie heeft nu eenmaal zijn ritme. Maar we kunnen mensen wel ondersteunen om er beter mee om te gaan.”
Dat doet OBV via kinesitherapie, psychologische begeleiding en coaching, bijvoorbeeld rond faalangst bij jonge artiesten. Maar nog belangrijker: luisteren naar wat medewerkers écht nodig hebben. “Onze mensen vragen niet om extraatjes,” zegt Ann. “Ze willen beter kunnen plannen, met wat meer bewegingsvrijheid in hun agenda’s, zodat er ruimte blijft als iemand onverwacht uitvalt.” Daarom bekijkt HR hoe capaciteitsplanning structureel kan worden verbeterd. “Wie 100% werkt, kan je niet 100% productief inzetten,” zegt Ann. “Er moet ruimte zijn voor verlof, ziekte of herstel. Dat klinkt logisch, maar in een productieomgeving vraagt dat echt een cultuuromslag.”
Zorgzaam leiderschap als sleutel
Binnen OBV groeit het bewustzijn dat artistieke excellentie enkel kan bloeien in een veilige en ondersteunende werkomgeving. Deze focus sluit aan bij een bredere beweging in de cultuursector, waar organisaties meer nadruk leggen op mensgericht leiderschap, veerkracht en open dialoog. Ann erkent dat dit nodig is, zeker gezien de recente gevallen van (vermeend) toxisch leiderschap in de sector.
“Leidinggevenden spelen een cruciale rol in het welzijn van medewerkers,” zegt ze. “We willen hen de juiste handvatten geven om alert te zijn, verbinding te maken en zorg te tonen. Dat is een belangrijke sleutel tot duurzame inzetbaarheid.”
Professionalisering zonder het artistieke te smoren
De professionalisering van beleid en management binnen OBV is een duidelijke verwachting van de overheid, maar niet iedereen in het huis ontvangt dat met enthousiasme. “De overheid verwacht dat we verder professionaliseren,” zegt Ann. “Maar artistieke mensen zien dat soms als iets dat het creatieve kan vernielen. Er leeft de vrees dat structuur de vrijheid beperkt.”
Ann begrijpt die gevoeligheid, maar ziet professionalisering als een noodzakelijke stap. “Na verloop van tijd zal blijken dat het niet zo hoeft te zijn. Structuur kan net ruimte creëren. Maar het roept weerstand op, zeker bij mensen die hier al lang werken en de evolutie hebben meegemaakt van een kleinere organisatie naar de grootste culturele instelling van Vlaanderen.”
“Wat we proberen te doen,” vat Ann samen, “is professionaliseren zonder de bezieling te verliezen.”
De kunst om te blijven bewegen
Voor Ann is haar rol bij Opera Ballet Vlaanderen een droom die in vervulling ging. “Ik hou van HR, en als je dat mag doen in een omgeving waar je je echt mee kan verbinden, dan klopt het helemaal,” zegt ze. Ze kijkt met trots terug op wat ze samen met haar team de voorbije jaren heeft gerealiseerd: het nieuwe arbeidsreglement, het welzijnstraject en de groei naar meer samenhang en dialoog in de organisatie. “We hebben met een klein HR-team veel in beweging gezet,” zegt ze. “We zijn nog lang niet klaar, maar de richting klopt.”
Ook de komende jaren blijft OBV evolueren. “Er komt opnieuw een fusie aan, en dat zal weer veel energie vragen,” vertelt Ann. “We maken elke vier jaar een nieuwe beheersovereenkomst met de Vlaamse overheid, en in 2026 zal onze organisatie er opnieuw anders uitzien. Dat hoort bij dit huis: we blijven bewegen. De kunst is om dat te omarmen zonder onze kern te verliezen.” En die kern is voor haar duidelijk: inspireren, samenspelen en pionieren – niet toevallig ook de waarden van OBV.
Wat ze andere HR-managers wil meegeven? “Luisteren. Echt luisteren. We denken te snel dat we weten wat medewerkers nodig hebben, maar dat is niet zo. Het komt erop aan om door te vragen.” Ze glimlacht. “En misschien ook dit: gun jezelf als HR diezelfde zorg die je aan anderen geeft. Want ook wij moeten blijven ademen om duurzaam aan de slag te blijven.”
