Wie denkt aan Plopsaland, denkt aan Plop, aan de Kabouterdans, aan kleuters met ijsjes en ouders met vermoeide benen. Wat je er normaal niet bij denkt: een HR-team die jaarlijks bijna 4.700 mensen beheert over vijf landen, tiny houses voor seizoenswerkers, taallessen afgestemd op het park, en het benutten van je love brand in employer branding en interne communicatie.
Tijdens ons #ZigZagHR NXT bedrijfsbezoek in De Panne trokken we na het ochtendprogramma bij het Lokaal Bestuur (waarover je hier alles kunt lezen) naar Plopsaland. Andreas Viaene, payroll manager van de Plopsa Group, nam ons mee achter de schermen van wat allang geen pretpark meer is. Studio 100 en Plopsa zijn uitgegroeid tot een volwaardige Europese entertainmentspeler: actief in vijf landen, meer dan 3,5 miljoen parkbezoekers per jaar en een omzet van zo’n 118 miljoen euro.
Die schaal brengt een HR-uitdaging mee die evenredig groot is. In 2025 passeerden maar liefst 4.672 mensen de personeelsdienst; een mix van vaste medewerkers, seizoenswerkers, flexi-jobbers, interims en jobstudenten, en dat op locaties die geografisch allesbehalve makkelijk liggen. Met parken in België, Nederland en Duitsland kent elke locatie zijn unieke uitdagingen. Ingeklemd tussen de Noordzee en de Franse grens, ver van studentensteden of slecht bereikbaar in de avonduren: de lokale arbeidsmarkten maken het hen niet makkelijk. En toch legt Plopsa elk jaar weer de puzzel.
De rekruteringsuitdagingen van een uithoek
Andreas is open over de uitdagingen in Plopsa De Panne: de Noordzee aan één kant, Frankrijk aan de andere, ver van studenten en beperkt openbaar vervoer in de avonduren. Franstaligen zijn er genoeg om te solliciteren, maar voor klantengerichte functies blijft een goede beheersing van het Nederlands essentieel. Redders zoeken in een regio waar de gemeente meer betaalt? Een uitdaging. Medewerkers voor nocturnes op de trein krijgen terwijl het park om elf uur sluit? Nog zo’n uitdaging.
Hasselt (thuis van Plopsa Indoor) heeft bijvoorbeeld nauwelijks rekruteringsproblemen. De Ardennen zijn dan weer sterk weersafhankelijk. Coevorden in Nederland heeft te maken met een verouderde bevolkingsdemografie. En in Duitsland concurreren grote industriebedrijven meedogenloos om dezelfde techniekers die Plopsa nodig heeft voor zijn attracties. Maar bij iedere uitdaging hoort een oplossing, of toch minstens een creatieve aanpak.
Tiny houses, taallessen en de VDAB
Twee jaar geleden startte Plopsa met een opvallend initiatief: housing voor tijdelijke medewerkers in De Panne en Duitsland. Tiny houses, met gedeelde leefruimtes voor wie dat wil of een private unit voor wie liever alleen is. Tien euro per nacht, wifi en beddengoed inbegrepen. Niet als winstmodel, maar om de drempels weg te halen. Zo wonen en werken de seizoensmedewerkers samen, en komen velen het jaar nadien terug. Retentie via hospitality dus.
Voor de Franstalige medewerkers werden taallessen opgezet, volledig afgestemd op de context van het park. Er is ook de samenwerking met de VDAB omtrent een volwaardige opleiding tot pretparkmedewerkers die met specifieke lessen en een stage uiteindelijk ook instroom naar het park oplevert. Verder maken ze ook gebruik van artikel 60 van de OCMW-wet, IBO-contracten, hebben Randstad en AGO in-house kantoren bij Plopsa, en staan ze open voor stagiairs die vaak blijven plakken (Andreas zelf is het levende bewijs, hij woonde letterlijk aan de overkant van de straat en stuurde een mail voor een stage, zeven jaar later staat hij nu mee aan het hoofd van het HR-team).
Employer branding met Plop, Samson en Maya
Eén voordeel heeft Plopsa dat weinig andere bedrijven hebben: de alombekende figuren. En die gebruiken ze natuurlijk slim. Het “Plopsa DNA” is gekoppeld aan bekende gezichten: Samson staat voor betrouwbaarheid, Plop voor gastvrijheid, Maya voor passie en emotie, Mega Mindy voor veiligheid en respect. Waarden zijn vaak abstract en worden vergeten, gekoppeld aan een figuur daarentegen komen ze tot leven en blijven ze ook hangen.
Die branding trekken ze door in alles: van de e-learnings in je onboardingstraject (gepresenteerd door Kabouter Klus die je meeneemt langs de personeelsingang, de kledijkamer en de prikklok) tot de infofiche van de groepsverzekering en het intranet vol nieuwtjes. Plopsa slaagt er ook in om zijn herkenbare merkbeleving consequent door te trekken in interne communicatie en jobmarketing, waardoor vacatures tot leven komen. Door jobs concreet en authentiek in de kijker te zetten met persoonlijke video’s tonen ze hoe uniek de functie is: een technieker in een pretpark is nu eenmaal iets helemaal anders dan een technieker in een productiebedrijf. En net dat verschil zichtbaar maken zorgt voor een sterkere en gerichte jobmarketing.
“Gelukkige medewerkers zijn gelukkige aandeelhouders, en gelukkige aandeelhouders zijn gelukkige medewerkers”
Een voetbalwedstrijd tegen de Efteling (verloren met 0-5, de rematch staat gepland voor november). Een talentenshow. De Plopsa Run. Een jaarlijkse trip met alle parkmedewerkers naar een ander park, met bussen vanuit elke locatie. De Plopsa Party waar het hele bedrijf samenkomt. Bij Plopsa maken ze de “work hard, play hard” mentaliteit waar. En ook in het park zelf investeren ze in gelukkige en gemotiveerde medewerkers door bijvoorbeeld complimentenkaartjes uit te delen en Plopsa Smile-waardebonnen van €5 uit te reiken wanneer ze medewerkers net dat tikkeltje meer zien doen.
Nieuwe medewerkers krijgen na een maand een introductiedag zodat ze met concrete vragen kunnen komen en afdelingsoverstijgend collega’s leren kennen. Ze werken ook met meters en peters om nieuwe mensen te verwelkomen én de ideeënbus zorgt voor input van onder- en binnenuit. Maandelijks beoordeelt een comité vervolgens de ideeën en koppelt terug. Want een ideeënbus die nooit geleegd wordt of waar niks mee gebeurt, houdt natuurlijk op te bestaan.
“Gelukkige medewerkers zijn gelukkige aandeelhouders, en gelukkige aandeelhouders zijn gelukkige medewerkers” is meer dan een slogan bij Plopsa, het is het businessmodel. En de NPS-score van bezoekers wordt wekelijks gecommuniceerd aan alle medewerkers, omdat het een gedeeld doel is: van 34 in 2024 naar 40 in 2025.
Wat we meenemen naar huis
Twee organisaties, twee heel verschillende contexten, en toch vertelden ze een gelijkaardig verhaal. Dat je een gemeente, een pretparkgroep, of welke organisatie dan ook in beweging krijgt door een combinatie van ingrepen die elkaar versterken. Een visie die eenvoudig genoeg is om te onthouden en concreet genoeg om je beslissingen te sturen. Dat je die visie ook consequent moet uitdragen in alles: in je arbeidsreglement, in je leiderschapsgesprekken, in je e-learnings en employer branding.
Grégory van Lokaal Bestuur De Panne leerde ons dat een arbeidsreglement veel meer kan zijn dan een juridisch document, zelfs een motor van verandering. Dat mensen die weerstand bieden, ook iets te vertellen hebben. En dat in gesprek gaan met die mensen, niet om hen te overtuigen maar om hen te begrijpen, je meer leert over je organisatie dan welke survey ook. En het maakt je verandering uiteindelijk beter, omdat ze gedragen wordt in plaats van opgelegd. Hij leerde ons ook dat leidinggevenden een mandaat nodig hebben om gedrag aan te durven spreken, en dat dit soms van de organisatie moet komen, niet van persoonlijke moed alleen. En dat je, als je lang genoeg consequent bent, van het lelijke eendje de meest gekopieerde organisatie in de regio kan worden.
Andreas van Plopsa leerde ons dat je een arbeidsmarktprobleem niet oplost met mooie vacatures, maar met on-site housing, concrete taallessen, het nauw betrekken van verschillende externe partners én het organiseren van events die mensen het gevoel geven dat ze ergens bij horen. En dat het doortrekken van je merk in interne en externe communicatie leidt tot herkenbaarheid en verbondenheid. De frisse zeelucht van De Panne helpt misschien bij de creativiteit, het engagement en de openheid om dingen anders te doen. Maar een visie die leeft en gemotiveerde medewerkers die zich gezien voelen en steeds terugkomen, dat moet je nog altijd zelf doen. En dat hebben ze daar in De Panne goed begrepen.
