Hoe een collectief ontslag deskundig begeleiden in 10 lessen

De coronacrisis dreigt tal van herstructureringen en zelfs bedrijfssluitingen te veroorzaken of – veel vaker – te versnellen. Jos Hubin, die als HR Director Benelux Henkel de sluiting in Herent leidde, neemt ons mee terug naar 2002.

De Persil-fabriek van Henkel in Herent, één van de bekendste symbolen van de oude industrie in het Leuvense, produceerde waspoeders. Onder andere door de stagnering van de Europese markt besloot het Duitse chemie- en wasmiddelenconcern (Pritt, Fa,…) in 2002 de fabriek te sluiten, een exit voor 319 werknemers. Jos Hubin puurt er tien lessen uit:

Les 1
Voorbereiding, voorbereiding, voorbereiding

“Het was een intensieve periode waarin ongeloof en onzekerheid primeerden, waarin ik strikt vertrouwelijk moest samenwerken met een beperkt lokaal team en tegelijkertijd voldoende internationaal moest afstemmen. Een goede voorbereiding is cruciaal: los van projectmanagement, is er de zware juridische voorbereiding, je moet een economisch dossier opstellen, een roadbook uitwerken, ervoor zorgen dat er geen continuïteitsproblemen zullen zijn van leveringen, de impact op veiligheid en milieu calculeren, budget- en kostenbeheersing, de communicatiestrategie gedetailleerd uitwerken,…”

Les 2
Je hebt de ondernemingsraad die je verdient

“Pas als alles tot in de perfectie voorbereid is, volgt de intentieverklaring. Op 7 januari 2002 hebben we de ondernemingsraad en het personeel ingelicht. Henkel was gekend als een stabiele werkgever, waar je werkte voor het leven. Mensen waren trots op ‘hun fabriek’… Uiteraard moesten we de Wet Renault bij collectief ontslag volgen. Zo kwamen we bij de ondernemingsraad. Wel, je hebt de ondernemingsraad die je verdient. Vertrouwen is belangrijk en daar hadden we al altijd sterk op ingezet. Een goede relatie met personeelsvertegenwoordigers is sowieso strategisch van groot belang. Toch speelt vanaf de dag van intentieverklaring ook ieder zijn rol…”

Les 3
Business acumen en financial acumen zijn key

“Het is belangrijk dat HR in het directiecomité zit en niet uitsluitend de uitvoerder is. Zo’n ingrijpende beslissing mag dan ook geen verrassing zijn voor HR. Het is net de taak van HR om ervoor te zorgen dat alle middelen aangepast zijn aan het businessmodel, en dat kan zich wat personeel betreft vertalen in extra aanwervingen, opleidingsbeleid of afbouw. Dat impliceert dat je als HR het bedrijf kent.
Niet alleen business acumen is key. Je moet ook je dossier kunnen ondersteunen met cijfermateriaal. Ken de kostenstructuur door en door, leg een economisch businessplan voor aan de ondernemingsraad. Een gebrekkige kennis van de business of financieel inzicht maakt je zeker bij een herstructurering heel zwak.”

Les 4
Schakel externe hulp in voor juridische ondersteuning en crisiscommunicatie

“Je hebt experts nodig die het operationele werk doen, zodat je je bij een herstructurering op het strategische kan focussen. Twee externe hulplijnen zijn cruciaal: juridische ondersteuning en (crisis)communicatie. We hebben met het team ook mediatraining doorlopen.
Het is ook heel belangrijk om de medewerkers constant het waarom van de sluiting duidelijk te maken en wat dit concreet betekent voor hen. Geen leugens, geen onrealistische beloftes. Onderschat de kracht van communicatie niet. Neem ze zelf in handen nemen, laat ze zeker niet overnemen door andere stakeholders. Zorg er tevens voor dat de pers je niet voor is. En, ook van essentieel belang, kies bij communicatie steeds het juiste moment voor de juiste doelgroep.”

Les 5
Beperk je projectteam

“Bij de herstructurering waren enkel de productiedirecteur, de personeelsmanager van de fabriek en ik als HR Director betrokken, samen met de externe juridische expert en de externe communicatie-expert. Een bewuste keuze, samen hebben we het volledige project voorbereid. Belangrijk daarbij was om ook zorg te dragen voor elkaar.”

Les 6
Denk in scenario’s

“Maandenlang hebben we alle mogelijke scenario’s uitgetekend en voor ieder scenario een strategie uitgewerkt, zodat we op alle mogelijke outcomes voorbereid waren. Voor ieder scenario werden ook de financiële implicaties in kaart gebracht.”

Les 7
Lokale autonomie en verantwoordelijkheid

“Ook in een internationale groep is het belangrijk dat je regionaal de lead kan nemen en de bevoegdheid hebt om beslissingen te nemen. Om dat vertrouwen te krijgen, is communicatie nodig. Daarom ging ik regelmatig naar HQ, ik maakte ook deel uit van de Europese ondernemingsraad, maar je moet eerst met de lokale OR overleggen en die hiërarchie respecteren.”

Les 8
Emotionele intelligentie en stakeholder management

“De kunst is om de belangrijkste stakeholders te definiëren en een analyse te maken van de betrokkenen om effectief te kunnen communiceren en onderhandelen. Empathie is key. Luister en neem het niet persoonlijk. Weet wie aan tafel zit.”

Les 9
Het belang van netwerken

“Ik kan het belang van netwerken niet genoeg benadrukken. Ik heb daar altijd in geïnvesteerd, zowel met vakbonden, externe vakbonden, als met HR peers van andere bedrijven. Dan heb je altijd een netwerk waarop je kan terugvallen. Het meeste leer je overigens uit de fouten die anderen gemaakt hebben.
Dat netwerk is ook relevant voor de toekomst van de medewerkers: 6 maanden na de sluiting had 90% ander werk, nota bene in een periode waarin de regio zwaar getroffen was.”

Les 10
Respect

“Ondanks alle onzekerheid, dilemma’s en tegenkanting, te allen tijde moet je mensen met respect blijven behandelen. Mensen die daar toen werkten, groeten me nog altijd. Ik heb van de ondernemingsraad na afloop een doos Rochers gekregen met als boodschap: je bent zo hard als een rots in onderhandelingen, maar goed van inborst, altijd met respect voor alle stakeholders.”

TIP: (her)bekijk de podcast waarin Inger Verhelst (Claeys & Engels) meer info geeft over het ontslagrecht