Geef méér aan minder mensen en minder frequent

“De coronacrisis heeft een trend duidelijk gemaakt die al langer sluimerde: ook in beloning moeten we meer nadruk leggen op welzijn in plaats van alleen naar welvaart te kijken”, constateert Xavier Baeten, professor Reward Management & Sustainability aan Vlerick Business School. Hij ziet nog meer trends en vooral meer uitdagingen in het beloningsbeleid anno 2021 en beyond. Hoe beloning optimaliseren? Dan houden we best rekening met zes uitdagingen. We verklappen er alvast twee…

Uitdaging: Verander het performance management

“Veel bedrijven werken nog altijd met een klassiek merit-systeem”, stelt Baeten vast. “Ze geven een score op de prestaties, verbinden die met de positie in de salarismatrix en zo krijgen ze een bepaald percentage om toe te kennen. Dat gebeurt met de nobele doelstelling om de hele zaak te objectiveren, maar evengoed vanuit een fundamenteel wantrouwen in het lijnmanagement…”

Die schijnbare objectiviteit houdt een andere subjectiviteit in, waarschuwt Baeten: “Hoe kan je mensen terugbrengen tot een score, tot een cijfer? Eén ding weet de werknemer wel zeker: in mijn beoordelingsgesprek moet ik vooral niet praten over de interessante zaken, over waar ik tegenaan gelopen ben en wat ik kan leren uit mislukkingen. Dan pas kan je boeiende zaken bediscussiëren, maar dat doe je niet, want je wil alleen maar goed scoren. Dit beoordelingssysteem doodt dus elke kans op een interessant gesprek.”

Conclusie: laat de directe link tussen beoordeling en beloning los. “Zorg ervoor dat er op het einde van het einde van het beoordelingsgesprek niet meer gezocht hoeft te worden naar de impact op het salaris. Het gaat alleen om je functioneren. Je kan dan ook input halen bij andere medewerkers, die ook vrijer zullen spreken zodra ze weten dat er geen impact is op de beloning. Zo’n gesprek moet ook veel frequenter gebeuren.”

Salarisverhogingen en bonussen moeten dan wel op een andere manier bepaald worden. Daarvoor haalt Baeten de reward scorecard boven: “Waar zit de medewerker in vergelijking met de markt? Wat is zijn individuele positie? Welke verhogingen en bonussen heeft hij de laatste jaren gekregen? Zet zeker ook HR analytics in, die alle data samenbrengt en die misschien wel enkele rariteiten aan het licht brengt. Bedrijven hebben ontzettend veel data over reward, maar wat doen ze ermee?”

Uitdaging: Stop de verspilling

“Er wordt gigantisch veel geld verspild door een verkeerd beloningsbeleid”, vindt Baeten. “Vaak is er niet genoeg inzicht. Iemand een mooie salarissprong laten maken van 5%, bijvoorbeeld, werkt veel beter dan iemand in dezelfde periode twee keer 3% te geven. Dat laatste kost je meer, maar is minder zichtbaar en engageert dus minder.

Onderzoek toont aan dat een verhoging van 5% in één keer minimaal nodig is om een meaningful salarisverhoging te krijgen: iets dat bijblijft. Durf eens 6% te geven, maar het jaar daarop (of zelfs verscheidene jaren) gewoon niets.”

“Geef méér aan minder mensen en minder frequent”, zo vat Baeten het advies samen. “Je kan niet pleiten om iedereen 5% extra te geven, dan ben je immers verantwoordelijk voor heel wat outsourcing en faillissementen… Bovendien moet je dan nog eens de index erbij nemen. Geef vooral ook geen zinloze differentiaties: jij krijgt 1,4% en je collega 1,6%. Wat is het verschil? En waarom? Degene met 1,6% zal niet meer gemotiveerd zijn dan degene met 1,4%, al zal die laatste gefrustreerd rondlopen omdat de andere meer gekregen heeft.”

Maar we geven al zoveel en het is nooit genoeg, klagen nogal wat werkgevers ondertussen. “Die klacht krijg je alleen maar weg met de juiste technieken en misschien is er ook wat opvoeding nodig op dit domein”, reageert Baeten. “Wat je best scherp in het oog houdt: rechtvaardigheid. Mensen willen (terecht) het gevoel dat ze rechtvaardig beloond worden. Word ik rechtvaardig beloond voor mijn inspanningen, competenties en prestaties?”

Om het antwoord te vinden, vergelijken mensen zich met anderen. “Het kan dus geen kwaad de medewerkers in te lichten met wie je je zelf als werkgever vergelijkt en hoe je ervoor zorgt dat je marktconform zit. Zo vergelijken ze zich niet met bedrijven die er niet bijhoren”, raadt Baeten aan. “Dat geeft op zich al een beter rechtvaardigheidsgevoel, omdat je goed communiceert en transparant bent.

Let wel, transparantie betekent niet dat iedereen weet wat de andere verdient, maar wel dat je weet hoe je beloning tot stand komt, dat alles gebaseerd is op duidelijke parameters.”

“Vandaag ligt de return on reward investment zeer laag”, besluit Baeten. “Er wordt te weinig rekening gehouden met de link met de strategie en de employee experience. De insteek (we compenseren voor je werk en je krijgt er nog een paar extraatjes bij) moet dus veranderen…”