De zin en onzin van zinvol werk

Nog nooit was er zoveel aandacht voor wellbeing. En toch blijft het aantal langdurig zieken toenemen. Uit cijfers van RIZIV en onderzoek van Professor Kathleen Vangronsvelt & Eva Geluk (2023) blijkt dat het aantal mensen dat een jaar (of langer) afwezig is wegens ziekte tussen 2008 en 2022 verdubbeld is naar meer dan een half miljoen, 37% daarvan kampt met mentale problemen. Werkgevers en werknemers zijn het erover eens dat de huidige initiatieven niet werken. Hoe moet het dan wel? Dat is de aanleiding voor Antwerp Management School om het Lerend Netwerk ‘Wellbeing Horizons’ op te starten, met Kathleen Vangronsvelt en Katya Podkalenko als trekkers. Ze brengen onderzoek en praktijk samen én ze kijken over het muurtje. #ZigZagHR sluit mee aan en brengt verslag uit. Op het einde van dit lerend netwerk bundelen we 21 inzichten voor meer wellbeing in de 21ste eeuw.

Onderzoek toont aan dat er een sterk verband is tussen ervaren zinvolheid en welzijn op het werk. Maar wat is zinvol werk? En moet werk altijd zinvol zijn? Kan werk wel altijd zinvol zijn? En verwachten we niet te veel van werk? Deze vragen waren het vertrekpunt van het lerend netwerk ‘Wellbeing Horizons’ op 3 april.

Zingeving als fundament voor welzijn en werkgeluk

Voordat we kunnen bepalen wat zinvol werk is, moeten we eerst een fundamentelere vraag stellen: wat maakt een leven zinvol? Die vraag brengt ons bij psycholoog en hoogleraar Michael F. Steger. Aan de Colorado State University richtte hij het Center for Meaning and Purpose op, waar hij onderzocht wat bijdraagt aan een betekenisvol bestaan. Volgens Steger draait het om drie kerncomponenten:

1. Coherentie – het gevoel dat het leven logisch en begrijpelijk is,
2. Doelgerichtheid – het nastreven van waardevolle en betekenisvolle doelen,
3. Significantie – het besef dat je leven ertoe doet en waarde heeft.

Uit zijn onderzoek blijkt dat mensen die hun leven als betekenisvol ervaren, doorgaans psychisch gezonder zijn, meer welzijn ervaren en veerkrachtiger zijn. Kortom, actief op zoek gaan naar betekenis – in werk, relaties en persoonlijke ontwikkeling – is een krachtige weg naar een vervuld leven.

De psychologische waarde van werk

Stel je voor: je wint morgen de Euromillions. Zou je dan nog blijven werken? Ugent @ Work legde deze vraag in 2023 voor aan de Vlaming. Opvallend genoeg antwoordde 52,6% met ‘ja’. Dat toont aan: we werken niet enkel om geld te verdienen. De Oostenrijks-Britse sociaal psychologe Marie Jahoda leverde baanbrekend werk op dit vlak. Ze was een van de eersten die systematisch onderzocht hoe werk – of het gebrek daaraan – ons welzijn beïnvloedt. In haar latere werk identificeerde ze vijf psychologische functies van werk, vaak zonder dat we het zelf beseffen:

1. Werk geeft structuur aan onze dag,
2. Het brengt sociale contacten buiten het gezin,
3. Het biedt een gevoel van doelgerichtheid en status,
4. Het zet aan tot activiteit en het streven naar een tastbaar resultaat,
5. En het versterkt onze identiteit en eigenwaarde.

Vooral deze latente functies blijken cruciaal voor ons mentaal welzijn. Ook op organisatieniveau verschuift de focus: waar vroeger shareholder value centraal stond, groeit nu het belang van stakeholder value. Steeds meer bedrijven streven ernaar om méér te betekenen dan winst alleen. Een betekenisvolle impact creëren – voor mensen, maatschappij en planeet – wordt wereldwijd steeds meer de norm. Hierdoor lijkt het vaak alsof ons werk zinvol moet zijn. Maar een blik op het verleden leert ons dat dit helemaal niet zo vanzelfsprekend is…

De geschiedenis van werk: van noodzakelijk kwaad tot bron van zingeving

Van Nathan Van Camp, expert in filosofie en economie bij Etion, leerden we dat werk door de geschiedenis heen vooral werd gezien als een noodzakelijk kwaad: zwaar, pijnlijk en ondergeschikt aan het goede leven. Zelfs de oorsprong van het woord ‘arbeid’ draagt die lading met zich mee. Het is verwant aan het Germaanse arbaithi, wat zoveel betekent als moeite, pijn of lijden. Het Latijnse labor – waar ook het Engelse labour van is afgeleid – kan zowel zwoegen als bevalling betekenen. En het Franse travail komt van tripalium, een martelwerktuig met drie palen: letterlijk een plek van pijn.

Pas in meer recente tijden, onder invloed van ideeën over zelfontplooiing en zingeving, begon werk ook als iets positiefs en betekenisvols te worden gezien. In zijn bekende essay Economic Possibilities for our Grandchildren speculeerde de Britse econoom J.M. Keynes dat we tegen 2030 zó productief zouden zijn, dat we nog maar 15 uur per week zouden moeten werken om in onze basisbehoeften te voorzien. Hij zag werk in de toekomst vooral als een middel tot persoonlijke groei, niet enkel als economische noodzaak.

Toch zijn we die visie grotendeels uit het oog verloren. Door de opkomst van de consumptiemaatschappij zijn we steeds meer gaan streven naar wat we verlangen, in plaats van wat we echt nodig hebben. Behoeften en begeerten raken met elkaar verward.
Zo evolueerde werk van een last die men moest dragen, naar een carrière die status geeft, tot een roeping die zingeving belooft.

Maar die verschuiving heeft ook een keerzijde: wanneer werk je identiteit wordt, voelt falen op het werk al snel als persoonlijk falen. Dat kan leiden tot frustratie, burn-out, bore-out, depressie – en uiteindelijk tot vervreemding van jezelf en je omgeving.

Welzijn als strategisch voordeel: waarom gelukkige werknemers beter presteren

Jan-Emmanuel De Neve, professor aan de Universiteit van Oxford en directeur van het Wellbeing Research Centre, is een toonaangevend expert op het gebied van subjectief welzijn op de werkvloer. Zijn onderzoek laat zien dat het welzijn van werknemers niet alleen van cruciaal belang is voor hun eigen gezondheid en tevredenheid, maar ook een directe impact heeft op de prestaties en winstgevendheid van organisaties.

In samenwerking met het jobplatform Indeed analyseerde De Neve meer dan 15 miljoen welzijnsenquêtes van werknemers wereldwijd. Deze data werden vervolgens gekoppeld aan de prestaties van 1.636 beursgenoteerde bedrijven. De resultaten waren opvallend: bedrijven waar werknemers een hoger welzijn rapporteerden, scoorden beter op meerdere fronten – van hogere winstgevendheid en betere beurswaarderingen tot sterkere prestaties op de aandelenmarkt.

Nog interessanter: welzijn bleek niet alleen samen te hangen met huidige resultaten, maar fungeerde ook als een voorspeller van toekomstige prestaties. Met andere woorden, investeren in welzijn loont – niet alleen menselijk, maar ook economisch. De Neve identificeerde zes mechanismen die verklaren hoe persoonlijk welzijn van medewerkers leidt tot betere bedrijfsprestaties:

1. Zingeving – wanneer werknemers betekenis vinden in wat ze doen, zijn ze meer geëngageerd en gemotiveerd.
2. Productiviteit – gelukkige werknemers zijn gemiddeld 13% productiever.
3. Creativiteit – een positief gemoed stimuleert innovatie en nieuwe ideeën.
4. Gezondheid – wie zich goed voelt, valt minder vaak uit door ziekte.
5. Relaties – welzijn bevordert sociale verbondenheid, wat samenwerking ten goede komt.
6. Talent aantrekken en behouden – bedrijven met een sterke welzijnscultuur trekken gemakkelijker nieuwe medewerkers aan en houden hun talenten langer vast.

Het verhaal wordt compleet als je daar de zes voorspellende factoren van welzijn op het werk aan toevoegt, zoals geïdentificeerd door Kathleen Vangronsvelt. Medewerkers ervaren welzijn op het werk als volgende behoeftes ingevuld zijn:

1. Autonomie – de vrijheid om je werk op je eigen manier te doen,
2. Verbondenheid – je onderdeel voelen van een team of gemeenschap,
3. Competentie – het gevoel dat je goed bent in wat je doet,
4. Ruimte – mentale en fysieke ruimte om je werk haalbaar te houden,
5. Zinvolheid – het gevoel dat je werk ertoe doet,
6. Rechtvaardigheid – eerlijk behandeld worden op de werkvloer.

Om welzijn concreet te verbeteren, moeten welzijnsinterventies gericht zijn op het invullen van deze 6 behoeften. Concreet doe je dat in een werkcontext door te kijken naar hulpbronnen, aanwezig op vier niveaus: het individu, het team, de leidinggevenden en de organisatie als geheel. Door aanwezige hulpbronnen op deze vier niveaus te combineren met de zes basisbehoeften van medewerkers ontstaat een matrix van 24 soorten van mogelijke interventies die organisaties kunnen inzetten om het welzijn duurzaam te versterken.

Zinvol werk in Vlaanderen: een bepalende factor voor welzijn

In 2016 voerden Ans De Vos en David Stuer van Antwerp Management School een belangrijke nulmeting uit naar zinvol werk in Vlaanderen. Het was de eerste poging om het concept ‘zinvol werk’ systematisch te onderzoeken binnen de Vlaamse context. De centrale vraag: hoe ervaren Vlaamse werknemers de zinvolheid van hun werk, en welke factoren beïnvloeden dat gevoel?

De resultaten lieten er geen twijfel over bestaan: zinvol werk is een sleutelcomponent van welzijn op het werk. Werknemers die hun job als zinvol ervaren, rapporteren niet alleen een hoger algemeen welzijn, maar tonen ook meer betrokkenheid bij hun organisatie. Factoren als autonomie en kansen voor persoonlijke ontwikkeling blijken sterke bouwstenen te zijn van dat gevoel van betekenis.

Werk wordt als zinvol ervaren wanneer het:

• een positieve betekenis geeft aan wat je doet,
• bijdraagt aan iets groters dan jezelf,
• en aansluit bij je persoonlijke waarden en identiteit.

Daarnaast blijkt zinvol werk niet alleen mentaal verrijkend te zijn, maar ook een buffer tegen stress. Het draagt bij aan psychologisch welzijn, levenskwaliteit, veerkracht en verhoogde organisatiebetrokkenheid.

Toch wees het onderzoek ook op belangrijke verschillen. Meer dan 27% van de respondenten gaf aan dat ze hun werk als weinig of zelfs helemaal niet zinvol ervaren. En dat is niet zonder gevolgen: werknemers die hun werk als weinig zinvol zien, hebben tot 25,4% meer kans op langdurige ziekte.

De ervaren zinvolheid bleek bovendien sterk te variëren tussen sectoren, functies en hiërarchische niveaus. Zo rapporteren hoger geplaatste werknemers – zoals managers of directieleden – doorgaans meer autonomie, meer ruimte om hun talenten in te zetten én meer zinvolheid dan arbeiders. Dat wijst erop dat contextuele factoren, zoals functieniveau en werkstructuur, een grote rol spelen in hoe betekenis wordt ervaren.

Zinvol werk is met andere woorden geen one-size-fits-all verhaal. Wat voor de ene werknemer motiverend en betekenisvol is, voelt voor een ander misschien als leeg of belastend. Organisaties die welzijn willen versterken, moeten dus oog hebben voor diversiteit in beleving en maatwerk bieden in hun aanpak.

Werk en identiteit: de kracht van waarden op de werkvloer

In een invloedrijk artikel uit 2012 introduceerden Michael F. Steger, Bryan J. Dik en Ryan D. Duffy het concept van meaningful work – zinvol werk – als een subjectieve ervaring die voortkomt uit drie onderling verbonden dimensies:

1. Werk geeft positieve betekenis aan het leven,
2. Werk draagt bij aan een groter geheel,
3. Werk sluit aan bij de eigen identiteit en persoonlijke waarden.

Het is vooral die laatste dimensie – de connectie met identiteit en waarden – die fundamenteel is voor hoe mensen hun werk beleven. Onze persoonlijke waarden weerspiegelen wat we belangrijk vinden in het leven, en ze sturen uiteindelijk ook ons gedrag, onze keuzes en onze motivatie.

In zijn bekende artikel An Overview of the Schwartz Theory of Basic Values (2012) beschrijft sociaal psycholoog Shalom H. Schwartz een raamwerk van tien universele menselijke waarden: zelfbepaling, stimulatie, hedonisme, prestatie, macht, veiligheid, conformiteit, traditie, welwillendheid, universalisme. Volgens Schwartz komen deze waarden voort uit drie universele menselijke behoeften: biologische overleving, sociale interactie en het goed functioneren van de groep.

Interessant is dat deze waarden niet los van elkaar bestaan, maar zich bewegen binnen twee fundamentele spanningsvelden: de as tussen traditie & veiligheid (behoud van het bestaande) en openheid voor verandering (groei, vernieuwing) en de as tussen zelfverbetering (streven naar succes en invloed) en zelfoverstijging (bijdragen aan het welzijn van anderen).

Deze waardencirkel is onderzocht in meer dan 80 landen en blijkt een universeel patroon te weerspiegelen. Toch leidt dit waardenkompas tot heel verschillende keuzes. Zo zal bijna niemand veiligheid onbelangrijk vinden, maar iemand kan veiligheid wél minder zwaar laten wegen dan bijvoorbeeld gelijkheid of menselijkheid (universalisme).

Op de werkvloer kunnen die verschillen in waarden aanleiding geven tot spanningen. Denk aan een team waarin sommige collega’s vooral worden gedreven door persoonlijke prestaties en succes, terwijl anderen meer belang hechten aan samenwerking, zorg en verbondenheid. Dat kan botsen – maar het biedt ook kansen. Wanneer teams het gesprek aangaan vanuit waarden, ontstaat er meer wederzijds begrip. Door ieders ‘waardenbril’ zichtbaar te maken, kunnen verschillende perspectieven naast elkaar bestaan én elkaar versterken. Zo groeit niet alleen het onderlinge respect, maar ook het gevoel van verbondenheid en zinvolheid op de werkplek.

Wanneer waarden botsen en het crowd-out effect van materialistische waarden

In haar doctoraatsthesis aan de KU Leuven (Enacting Personal Values in the Workplace: Exploring the Social Liability of Being Authentic at Work, 2019) onderzocht Kathleen Vangronsvelt een belangrijk, maar vaak onderbelicht spanningsveld: wat gebeurt er wanneer mensen naar hun persoonlijke waarden proberen te leven op het werk maar daar niet de ruimte voor krijgen?

Gebaseerd op de waardentheorie van Schwartz richt Vangronsvelt zich op het concept authenticiteit: het trouw blijven aan wie je bent en wat je belangrijk vindt. Intuïtief klinkt dat positief, maar haar onderzoek laat zien dat authenticiteit in een werkomgeving ook lastige gevolgen kan hebben. Wanneer persoonlijke waarden botsen met de normen, cultuur of verwachtingen van de organisatie, kan dat leiden tot spanningen, frustraties en zelfs tot verminderd welzijn, zowel op individueel niveau als binnen het team. Lastig en onaangenaam, maar op korte termijn niets mis mee. Waardenconflicten kunnen een bron van nieuwe inzichten zijn, of een reden om op zoek te gaan naar een andere werkgever; een organisatie met waarden die wél aansluiten bij wat de persoon belangrijk vindt.

Wat wel problematisch kan zijn, is een overmatige focus op waarden zoals macht en prestatie, die gericht zijn op persoonlijke status en succes. Vangronsvelt verwijst naar onderzoek van Helga Dittmar en Megan Hurst (2017), dat aantoont hoe een materialistische waardeoriëntatie (Materialistic Value Orientation, MVO) het welzijn kan ondermijnen. Wanneer iemand vooral gedreven wordt door macht en prestatie – en waarden zoals altruïsme of universalisme nauwelijks ruimte krijgen – ontstaat het risico op vervreemding en verlies van verbondenheid.

In zo’n situatie treedt het zogenaamde crowd-out effect op: waarden die gericht zijn op gemeenschap, verbondenheid of zingeving worden verdrongen door individualistische doelen. De sociale weefsels binnen teams verzwakken, samenwerking vermindert, en het gevoel van gedeeld doel verdwijnt. Op termijn kan dat niet alleen leiden tot onwelzijn bij de werknemer zelf, maar ook de dynamiek en cohesie binnen een team of organisatie ernstig verstoren.

Onderzoek naar waardenconflicten op het werk benadrukt dus een belangrijke nuance: hoewel een fit in persoonlijke en bedrijfswaarden vaak wordt gezien als een sleutel tot welzijn en authenticiteit, is er een belangrijke voorwaarde: er moet voldoende ruimte overblijven voor sociaal georiënteerde waarden zoals bijvoorbeeld altruïsme en universalisme. Niet elke werkcultuur laat hier evenveel ruimte voor en als werk dan iemands ‘hele leven’ wordt, loopt dat niet goed af.

===

10 Take aways

1. Zinvol werk is belangrijk voor welzijn: werknemers die betekenis ervaren in hun werk zijn gezonder, veerkrachtiger en meer betrokken.
2. Zinvolheid in werk zoeken is een vrij recent fenomeen; werk werd eeuwenlang gezien als een noodzakelijk kwaad.
3. Werk is meer dan inkomen: meer dan de helft van de Vlamingen zou blijven werken na het winnen van de Euromillions.
4. De psychologische functies van werk zijn onzichtbaar maar cruciaal: structuur, sociale contacten, doel, activiteit en identiteit vormen de stille steunpilaren van welzijn.
5. Welzijn loont ook economisch: bedrijven met hoge welzijnsscores presteren beter op winst, beurswaarde en personeelsretentie.
6. Van shareholder naar stakeholder value: bedrijven willen meer betekenen dan winst: ook voor mensen, maatschappij en de planeet.
7. Zinvol werk is geen one-size-fits-all: sector, functieniveau en individuele waarden bepalen sterk hoe betekenis wordt ervaren.
8. Waarden zijn de sleutel tot verbinding én conflict: verschillen in wat mensen belangrijk vinden kunnen zowel spanningen als synergie opleveren.
9. Authenticiteit vraagt ruimte: wie geen plek vindt voor zijn of haar waarden op het werk, ervaart minder welzijn en verbondenheid.
10. Wellbeing vraagt om systeemdenken: duurzame verbetering ontstaat pas wanneer we op vier niveaus ingrijpen: individu, team, leidinggevende en organisatie.