Is het tijd om de rol van HR Business Partner opnieuw uit te vinden? Moeten we van HR-professionals echte businessexperts maken? Aan wie kunnen we die vragen beter stellen dan aan de (god)father van HR, de Amerikaanse professor en thought leader Dave Ulrich.
In 1987 voerden The Bangles de hitlijsten aan met Walk Like an Egyptian, gaf Ronald Reagan zijn vurige Tear down this wall-speech in West-Berlijn, veroverde Stephen Roche de gele trui in Parijs en ontving Platoon van Oliver Stone de Oscar voor Beste Film. In datzelfde jaar publiceerden Dave Ulrich en zijn collega’s hun eerste HR Competency Model waarmee ze de toon zetten voor organisaties wereldwijd. 37 jaar (!) en 30 boeken later is Dave Ulrich nog steeds dé referentie in HR en blijft hij als father of modern HR elke dag meebouwen aan vernieuwingen in HR en organisaties. Zijn vrouw Wendy – een gerenommeerde psychologe – beweert al grappend dat hij OCD heeft: Organizational Compulsive Disorder. Overal waar hij komt wil hij organisaties creëren en (her)organiseren. Hij kan dan ook een indrukwekkende track record voorleggen: al meer dan veertig jaar is hij Rensis Likert Professor aan de universiteit in Michigan, als consultant/partner van de RBL Group werkte hij samen met meer dan de helft van de Fortune 200-bedrijven en hij gaf keynotes in meer dan negentig landen.
Vijf sleutelcompetenties voor HR-professionals
In 2021 was het onderzoek van Ulrich en zijn collega’s naar de HR-competenties en -skills bij meer dan 28.000 respondenten wereldwijd al aan de achtste ronde toe. “De skills, competenties en profielen van HR-professionals zijn de afgelopen 35 jaar dan ook enorm geëvolueerd”, vertelt hij.
“We hebben niet enkel de competenties onderzocht voor HR Business Partners, maar ook de impact van die competenties op de toegevoegde waarde voor alle stakeholders. Uiteindelijk kwamen we tot vijf sleutelcompetenties voor HR Business Partners. In vergelijking met vorige onderzoeken kiezen we dit keer bewust voor werkwoorden zoals versnellen of mobiliseren om die competenties te omschrijven. Ze accentueren veel beter de acties die HR onderneemt.”
De business vooruithelpen
Wie zijn de klanten van HR? Mensen die spontaan ‘de medewerkers’ antwoorden, komen van een kale reis terug bij Dave Ulrich: “Zonder succes in de markt is er geen werkplek. De klanten van HR zijn de klanten van de organisatie. HR gaat dus niet alleen over programma’s zoals staffing, training, verloning of retentie. Uiteindelijk moeten HR-initiatieven meerwaarde creëren voor de externe klanten en investeerders. Dankzij die focus evolueren we van een strategische HR, waarbij HR in een spiegel kijkt om de strategie te bepalen, naar outside-in HR, waarbij je door een venster kijkt om te connecteren met externe stakeholders. HR-professionals mogen belangrijke meetings niet starten met een voorstelling van een HR-programma, maar wel met de noden van klanten, investeerders en het bedrijf. Vervolgens moeten ze aantonen hoe HR-initiatieven meerwaarde zullen creëren voor deze stakeholders.”
“HR gaat dus niet om HR, het gaat om waarde creëren voor de key stakeholders.”
Van human capital naar human capability
Hoe lever je dan die toegevoegde waarde voor de stakeholders? Op basis van drie grote onderzoekstudies* hebben Ulrich en zijn collega’s het HR-vakgebied verder ontwikkeld. “Hoe we denken over HR is de laatste dertig jaar enorm geëvolueerd”, aldus Dave Ulrich. “Vroeger lag de focus op personeel en de administratieve processen. Vervolgens bekeken we HR vanuit een eerder functioneel perspectief met best practices in thema’s als staffing, training, verloning en communicatie. Toen kwam er met human capital een verschuiving naar individuele talenten en hoe we die verder kunnen ontwikkelen.
Vandaag gaan we een stap verder en spreken we over human capability, een krachtig raamwerk om de HR-acties te organiseren in vier paden. Ik stel het eenvoudig voor via mijn handen (zie illustratie).
- Talent (de vingers) verwijst naar het menselijk kapitaal. Denk aan thema’s zoals rekrutering, ontwikkeling, betrokkenheid, retentie en diversiteit en inclusie.
- Organisatie (de vuist) omvat alle acties die te maken hebben met de bedrijfscultuur, teams en de werkplek. Dat gaat eveneens over het benutten van alle technologische mogelijkheden, een duidelijke strategie en een efficiënte en wendbare werking.
- Leadership (de hand op de vuist) vormt de brug tussen talent en organisatie. Individuele leiderschapstalenten aantrekken, ontwikkelen en evalueren is belangrijk, maar het collectieve leiderschap in de organisatie is nog crucialer. We spreken van zo’n leiderschap als er op elk niveau in de organisatie een gemeenschappelijk leiderschapsmodel – leadership brand – bestaat en alle leidinggevende acties consistent zijn.
- Human Resources (de voorarmen) slaat op de HR-medewerkers, systemen, analytics en best practices. Als HR-professionals de noden van de klanten en de markt goed begrijpen, kunnen ze toegevoegde waarde leveren door talent, organisatie, leadership en HR-systemen te combineren.”
Complexiteit vereenvoudigen
Dave Ulrich heeft een voorliefde voor vereenvoudiging. Enkele decennia geleden handelde zijn doctoraat over numerieke taxonomie: een methode om complexe ideeën om te zetten in eenvoudige en relevante patronen. “Ik zoek altijd naar de essentie van de boodschap en eenvoudige manieren om die behapbaar te maken. Het humancapabilitymodel met vier paden om talloze HR-initiatieven te integreren is een voorbeeld daarvan. Vergelijk het met een menukaart die onderverdeeld is in categorieën. Net zoals een goede maaltijd meer is dan de ingrediënten alleen, mag ook HR zich niet laten verleiden tot alleenstaande of versnipperde initiatieven. Het is noodzakelijk om op een geïntegreerde en eenvoudige manier zoveel mogelijk toegevoegde waarde te bieden aan onze stakeholders. We mogen daarbij niet vertrouwen op meningen, maar wel op analyses en objectieve informatie. Daardoor kan HR prioriteiten stellen en de juiste HR-initiatieven opstarten.”
Zoeken naar zekerheid
“Ons onderzoek heeft aangetoond dat een positieve samenwerking tussen HR en de verschillende stakeholders belangrijker is voor het bedrijfsresultaat dan de manier waarop de HR-functie ingevuld wordt”, vervolledigt Dave Ulrich. “HR heeft een belangrijke rol om een positieve samenwerking te faciliteren doorheen de organisatie. HR-professionals hebben bovendien de kans om mee te zoeken naar zekerheid in een wereld van onzekerheid. We weten bijvoorbeeld nog niet hoe de AI-trein verder zal evolueren, maar we weten wel dat we vandaag volop de mogelijkheden ervan zullen benutten en eruit zullen leren. Evengoed weet ik ook niet wat ik het komende jaar allemaal ga doen, maar wel dat ik continu zal blijven leren en mijn studenten, klanten en HR-professionals wil inspireren.”
HR als architect
Een effectieve HR Business Partner zorgt dus voor meerwaarde voor de klanten door de human capabilities te versterken via een combinatie van talent, organisatie, leadership en HR-systemen. Om te weten wat er in de business omgaat en om de vele evoluties te managen is het voor HR belangrijk om de hedendaagse complexiteit te vereenvoudigen. Informatie mobiliseren en samenwerking stimuleren zijn krachtige skills om de strategie van een bedrijf ten volle te laten renderen. “Aan mijn studenten stel ik vaak de vraag wie de primaire verantwoordelijkheid heeft voor human capability”, geeft Dave Ulrich nog mee. “Is het de leidinggevende, HR, een consultant of een gedeelde verantwoordelijkheid? De meeste kiezen voor de laatste optie, maar dan haal ik mijn rode balpen boven. Voor mij ligt de verantwoordelijkheid en ownership voor human capability bij de leidinggevenden. HR-professionals zijn de architecten, coaches, facilitatoren en designers die dat helpen vormgeven en realiseren.”
HR Competency Study (meer dan 120.000 respondenten wereldwijd over 35 jaar), Organization Guidance System (meer dan 1.000 betrokken organisaties) en Scaling Human Capability (5.700 betrokken organisaties)
