Het afspreken van doelstellingen tussen leidinggevende en werknemer is in veel organisaties een van de hoekstenen van hun prestatiebeleid. Ook Cédric Velghe (The Vigor Unit) heeft aan menig manager of HR-Professional verteld dat doelen een van de effectiefste instrumenten zijn om het gedrag van werknemers te sturen en hun prestaties te verbeteren. Maar wat is hun effect op de gezondheid en het welzijn van werknemers? Zoals elk geneesmiddel met een bijsluiter op de markt komt, is het tijd om ook naar de mogelijke neveneffecten van doelen te kijken.
In de context van organisaties verwijzen doelen naar een observeerbaar of meetbaar resultaat dat men binnen een bepaalde tijdspanne wil bereiken. Goal setting verwijst aldus naar het proces waarbij bewuste beslissingen worden gemaakt over welk resultaat wanneer moet worden behaald. Zo formuleert het management kwartaal- of jaardoelstellingen voor de organisatie en haar afdelingen. Veel leidinggevenden maken ook met hun team of individuele medewerkers afspraken over welke doelstellingen ze moeten realiseren.
Zowel in de wetenschap als de praktijk bestaat al lang de consensus dat goal setting een doeltreffend middel is om de prestaties van medewerkers te versterken. Ook naast het werk zijn doelen een veelgebruikte hefboom, bijvoorbeeld voor wie wil sparen, een diploma behalen, gezonder eten, meer bewegen, of een lief wil vinden.
Doelen zijn zo vanzelfsprekend dat we ons zelden nog de vraag stellen of ze ook risico’s met zich meebrengen. We weten wel dat het ene doel het andere niet is. Zo moeten ze voldoende uitdagen en specifiek zijn.
Maar, komen die slimme best practices soms met een keerzijde?
Onderzoekster, Mariella Miraglia en haar collega’s voorspelden dat uitdagende doelen er naast betere prestaties ook toe leiden dat werknemers het werk als meer intens beleven. Hierbij hebben ze de indruk dat ze meer en hardere inspanningen moeten leveren, meer uren aan een hoger tempo moeten werken, meerdere dingen tegelijk moeten doen en onder tijdsdruk staan. Deze intensivering van het werk zou vervolgens door toegenomen stress en uitputting bijdragen tot meer uitval wegens ziekte – absenteïsme – of werknemers die vaker ziek komen werken – presenteïsme. De theorie klinkt alvast heel aannemelijk.
Kunnen doelen echt ziekteverzuim in de hand werken?
La douce France
Aan een representatieve steekproef van iets meer dan 17.000 werknemers stelden de onderzoekers de vraag of ze tijdens hun werk specifieke, numerieke doelen moeten bereiken (ja of nee)? Indien ja, vroegen ze ook in welke mate ze moeite hadden met het bereiken van deze doelen (nooit, soms, vaak, altijd). Deze vraag gaf aldus een indicatie van hoe uitdagend deze doelen waren. Zo konden ze de werknemers in 5 groepen opdelen gaande van werknemers zonder doelen tot werknemers die altijd moeite ondervinden met het bereiken van hun doelen. Via vijf vragen brachten ze ook in kaart hoe intens de werknemers hun job ervaren. Zo moesten de werknemers aangeven hoe vaak ze zich moeten haasten om hun werk gedaan te krijgen. Tenslotte vroegen ze hen ook om te rapporteren hoeveel dagen ze de voorbije 12 maanden afwezig waren wegens ziekte of ziek naar het werk zijn gekomen.
Wat blijkt nu?
Naarmate werknemers meer moeite hebben met het bereiken van hun doelen, zijn ze over het algemeen ook vaker afwezig door ziekte of komen ze ziek toch nog naar het werk. Uit de data blijkt bovendien dat deze neveneffecten van uitdagende doelen inderdaad toe te schrijven zijn aan een hogere ervaren intensiteit van het werk. Specifieke, numerieke objectieven kunnen dus een bron zijn van stress en uitputting. Schieten ze hun doel dan niet voorbij?
Dit is trouwens niet de enige studie die neveneffecten van doelen wist te observeren. Zo is er onderzoek dat toont dat uitdagende en specifieke doelen formuleren net kan leiden tot zwakkere prestaties wanneer werknemers nog de nodige kennis en vaardigheden moeten ontwikkelen om de opdracht tot een goed einde te kunnen brengen.
Soms is het beter om mensen gewoon te vragen om hun best te doen of om leerdoelen te formuleren in plaats van meetbare resultaten af te dwingen. Ook wanneer het behalen van doelen gekoppeld wordt aan een financiële bonus, weten we dat werknemers meer stress en gezondheidsklachten ervaren. Sterker nog, als de potentiële winst of verlies aanzienlijk is, verhoogt dit de kans dat werknemers onethisch gedrag gaan stellen om die bonus toch maar binnen te rijven.
Het doel heiligt de middelen?
Onder voorschrift
De studie wekt uiteraard ook veel vragen op. Zijn de neveneffecten sterker wanneer de doelen eenzijdig zijn opgelegd dan wanneer ze in onderling overleg worden bepaald? Gaat het over teamdoelen of individuele doelen? En wat als de doelen goed aansluiten op iemands passies en interesses?
In ieder geval, wat deze en andere studies illustreren, is dat we doelen beter niet zonder voorschrift inzetten. Of ze nu SMART, HARD, CLEAR of WOOP zijn, het optimaal inzetten van doelen vereist dat we goed nadenken over de gepaste dosering en mogelijke neveneffecten. Dat is natuurlijk makkelijker gezegd dan gedaan, maar het helpt alvast om doelstellingen niet langer als de gouden oplossing te behandelen.
===
Barends, E., Janssen, B., & Velghe, C. (2016). Rapid evidence assessment of the
research literature on the effect of goal setting on workplace performance – Technical report. CIPD.
Miraglia, M., Russo, S. D., & Bouville, G. (2025). The hazards of performance management: An investigation into its effects on employee absenteeism and presenteeism. Human relations, 78(7), 847-875.
