“Betrokkenheid begint bij betrekken”

Volgens Thomas Van Eeckhout (CEO Easi) zit sterk leiderschap in loslaten, bouwen en ruimte maken voor mensen

Well@Work is hét inspiratie- en belevingsevent over corporate wellbeing voor HR-professionals die zich inzetten voor welzijn op de werkvloer. Ook dit jaar verzamelt de HR- en wellbeing community in Kruisem voor een dag vol inspiratie over werk, leiderschap en welzijn. In zijn keynote brengt Thomas Van Eeckhout (CEO Easi) zijn visie op leiderschap. Hij pleit voor leiders die minder ruimte innemen, maar zichtbaarder zijn waar het telt: in cultuur, richting en mensen. Hij toont hoe bouwen aan mensen op lange termijn meer impact heeft dan sturen op cijfers en waarom een sterke leiderschapscultuur geen toeval is, maar het resultaat van bewuste keuzes, processen en kleine gewoontes. En misschien nog het belangrijkste: wie investeert in leiderschap wanneer het goed gaat, legt de basis om ook in moeilijke tijden overeind te blijven.

Leiders nemen te veel plaats in

Volgens Thomas begint het probleem in veel organisaties bij een fundamenteel misverstand over leiderschap. Leiders zien hun rol nog te vaak als iets dat hen meer macht en controle geeft, terwijl het net het tegenovergestelde zou moeten zijn. “In veel bedrijven nemen leiders te veel ruimte in. Ze zitten overal tussen, willen alles weten en beslissen. Maar eigenlijk moeten ze net ruimte maken.”
Die reflex om controle te houden zorgt er volgens Thomas voor dat leiders vastzitten in het operationele. Ze worden onmisbaar in de verkeerde dingen en blokkeren onbewust de groei van hun team en organisatie. Dat betekent niet dat leiders zich moeten terugtrekken. Integendeel. Volgens Thomas zit de sleutel in het onderscheid tussen operationele en strategische zichtbaarheid. “Je moet zichtbaar zijn in je verhaal, in je waarden, in hoe je (moeilijke) beslissingen uitlegt. Maar je moet wegblijven uit het operationele. Want daar kunnen anderen leren, fouten maken en groeien.”

Leiderschap is kopieergedrag

Leiderschap wordt in grote mate gevormd door hoe je zelf ooit geleid werd. “Leiderschap is voor een groot stuk kopieergedrag”, stelt Thomas. In zijn eigen loopbaan speelde die begeleiding een bepalende rol. Hij verwijst expliciet naar de invloed van Salvatore Curaba, oprichter van Easi, op de manier waarop hij vandaag zelf leiding geeft.

Wanneer mensen doorgroeien naar een leidinggevende rol, botsen ze volgens Thomas vaak op twee klassieke valkuilen. De eerste: te streng zijn. De lat voor anderen leggen zoals je die voor jezelf legt, zonder rekening te houden met verschillen in talent, context of tempo. De tweede is het tegenovergestelde: niet streng genoeg zijn. Alles zelf willen oplossen, verantwoordelijkheid overnemen en conflicten vermijden, vaak vanuit de reflex om het goed te willen doen.

Stop met managen en begin met bouwen

Veel organisaties sturen hun leiders uitsluitend op cijfers. Omzet, marges, efficiëntie. Belangrijk, maar volgens Thomas onvoldoende. “Je kan perfecte resultaten halen met een team dat niet gegroeid is. Maar dan ben je niet aan het bouwen.”

Echt leiderschap toont zich in de evolutie van je medewerkers, in hoe teams zelfstandiger worden, in hoe mensen nieuwe rollen opnemen en in hoe er nieuwe leiders ontstaan binnen de organisatie. Bij Easi ziet hij dat heel concreet. Mensen die starten in een operationele rol, groeien door naar coördinatie en nemen geleidelijk aan meer verantwoordelijkheid op. “De taak van een leidinggevende is om zijn team beter te maken. Je bent als leider niet succesvol door wat je zelf doet, maar door wat je team kan zonder jou.”

Energie aligneren

Volgens Thomas zit de kracht van leiderschap in het richten van energie. In elke organisatie zijn er mensen met ambitie, ideeën en drive. Maar zonder richting blijft die energie versnipperd. Leiders hebben daarom de taak om die energie te aligneren met de doelstellingen van het bedrijf. Dat vertaalt zich in concrete keuzes: beslissingen zo laag mogelijk in de organisatie leggen, mensen autonomie en vertrouwen geven zonder alles te controleren.

Ook bij Easi worden beslissingen vaak genomen zonder dat hij ervan op de hoogte is. En dat is net de bedoeling. “Dan weet je dat het werkt. Mensen nemen initiatief en voeren uit zonder dat ze op toestemming moeten wachten.” Iedereen wint: medewerkers ervaren meer voldoening en klanten worden sneller en beter geholpen.

De mens centraal, maar…

Nagenoeg elke organisatie beweert dat mensen er centraal staan, maar in de praktijk besteden leiders er weinig tijd aan. “We zeggen altijd dat het begint bij de mensen. Maar hoeveel tijd besteden we effectief aan coachen, begeleiden, luisteren en aanwezig zijn? Dat lukt niet als je agenda volgepland is met meetings.”

Thomas gelooft sterk dat een CEO niet de drukste persoon in de organisatie zou mogen zijn. “Je moet tijd hebben om rond te lopen, te praten en te voelen wat er leeft.”

Waarom hij leiderschapsontwikkeling niet meer uitbesteedt

Op een bepaald moment werd het interne leiderschapstraject uitbesteed aan een externe partner. “Het was kwalitatief goed, maar ik heb eruit geleerd dat je zoiets niet echt kan outsourcen.” Vandaag neemt Thomas dat traject daarom opnieuw zelf op. Dat kost tijd, maar het levert volgens hem veel meer op. Door zelf te coachen en te begeleiden, bouwt hij rechtstreeks aan de volgende generatie leiders. “Ik kan daar veel meer impact maken dan door zelf in de business te zitten. Dus uiteindelijk win je daar tijd mee.”

Cultuur zit in kleine gewoontes

Voor buitenstaanders lijkt het succes van Easi vanzelfsprekend. Maar volgens Thomas is dat het resultaat van heel bewuste en consistente keuzes. Cultuur zit niet in grote statements, maar in kleine gewoontes. Zoals de eerste tien minuten van een meeting gebruiken om te vragen hoe het met iemand gaat. Of managers die een kort bericht sturen wanneer iemand iets uitzonderlijks doet. Of vijf minuten nemen om iemand persoonlijk te bedanken. “Dat zijn kleine dingen, maar ze geven energie voor weken.”

Betrokkenheid begint bij betrekken

Veel leiders verwachten betrokkenheid van hun medewerkers, maar vergeten dat die pas ontstaat wanneer je mensen effectief betrekt. “We willen dat mensen meer ownership nemen, meer meedenken en meer initiatief tonen”, klinkt het vaak. Maar als medewerkers geen inzicht krijgen in beslissingen, de context niet kennen en niet betrokken worden bij uitdagingen, is het logisch dat die betrokkenheid uitblijft.

Bij Easi wordt dat bewust anders aangepakt. Problemen worden niet achter gesloten deuren opgelost, maar gedeeld met de organisatie. Tijdens interne sessies wordt open gesproken over wat moeilijk loopt. “Op het moment dat ik een probleem uitspreek, is het niet meer mijn probleem alleen”, zegt Thomas. Plots denken honderden mensen mee, ontstaan er ideeën en voelen medewerkers dat ze echt impact kunnen hebben.

Daarnaast zijn er ook meer structurele elementen. Waarden die expliciet terugkomen in rekrutering, evaluaties die niet alleen naar cijfers kijken maar ook naar groei van mensen. En ook eigenaarschap speelt een belangrijke rol. Easi pioniert al jaren op het gebied van participatief aandeelhouderschap. Dat zorgt ervoor dat medewerkers zich niet alleen betrokken voelen, maar zich ook echt mee verantwoordelijk gedragen. Het valt Thomas ook op dat wanneer medewerkers betrokken worden bij moeilijke beslissingen, ze vaak strenger zijn dan het management zelf.

Cultuur is schaalbaar

Een van de grootste misverstanden rond (snelle) groei is dat cultuur onvermijdelijk zou verwateren. Ook bij Easi werd dat voorspeld toen het bedrijf bleef groeien. Maar het tegenovergestelde gebeurde. De cultuur werd nog sterker. Van een organisatie van 200 mensen groeide Easi naar 700 medewerkers, met erkenning als Best Workplace in alle categorieën. Volgens Thomas is dat geen toeval. “Als je de juiste mensen hebt, hen verantwoordelijkheid geeft en duidelijke principes hanteert, dan wordt cultuur effectief sterker naarmate je groeit.”

En als het moeilijk gaat?

De echte test voor leiderschap komt natuurlijk wanneer het tegenzit. Maar volgens Thomas ligt de sleutel niet in wat je dan doet, maar in wat je daarvoor hebt opgebouwd. “Als je vertrouwen en betrokkenheid opbouwt wanneer het goed gaat, dan pluk je daar de vruchten van wanneer het moeilijk gaat.”

Organisaties die inzetten op open communicatie, gedeelde verantwoordelijkheid en sterke teams, staan sterker in turbulente tijden. Door problemen te delen, creëer je collectieve intelligentie. Door mensen te betrekken, verhoog je engagement. Door vertrouwen te geven, krijg je verantwoordelijkheid terug.

Leiderschap als fundament voor welzijn

Doorheen het gesprek wordt ook duidelijk dat leiderschap en welzijn geen aparte thema’s zijn. Mensen die ruimte krijgen, groeien. Mensen die erkenning krijgen, voelen zich gezien. Mensen die vertrouwen krijgen, engageren zich. Welzijn is in dat opzicht het resultaat van hoe een organisatie geleid wordt.

(foto: Robert Smits Photography)