Afleren is het nieuwe leren!

We krijgen het keer op keer te horen: een leven lang leren is nodig om te kunnen omgaan met de vierde industriële revolutie en ingrijpende gebeurtenissen zoals een pandemie, klimaatverandering en persoonlijke perikelen. Dergelijke afmattende ontwikkelingen vereisen een robuuste veerkracht. Nu, meer dan ooit, moeten we zelf het stuur in handen nemen en steun krijgen van onze netwerken, want werkgevers reiken ons niet altijd de juiste opleiding en ontwikkeling aan. Gelukkig gedragen enkele voorbeeldige werkgevers zich wel als echte lerende organisaties, zoals Peter Senge ze noemt. Ondertussen vinden vele werkgevers echter dat de medewerkers zelf hun verantwoordelijkheid moeten nemen, waardoor ze aangewezen zijn op hun eigen motivatie, moeite en middelen. Het aanbod is er, zeker online, maar het vergt wel inzicht en volharding om je eigen learning journey uit te stippelen.

Tegelijkertijd maakt de pandemie ons duidelijk dat de arbeidswereld niet meer functioneert als voorheen. Zelfs zaken die we vanzelfsprekend vonden, moeten we nu herdenken of zelfs afleren. In zijn boek Think Again: The Power of Knowing What We Don’t Know (2021) maakt Adam Grant er ons attent op dat – in een snel veranderende wereld – wat ooit perfect was, nu juist heel verkeerd kan zijn. En dat de bekwaamheid om zaken te herdenken en af te leren nieuwe cognitieve vaardigheden vergt. Volgens Grant vereist het kunnen afleren en herdenken nederigheid (geef toe wat je niet weet), twijfel (wees bereid om overtuigingen en zelfs zekerheden in vraag te stellen), nieuwsgierigheid (verken nieuwe zaken), zoeken (ontdek nieuwe en onverwachte waarheden) en herdenken (sta open voor nieuwe perspectieven en mogelijkheden).

Door anders te kijken naar de zaken, door te herleren, stellen we niet alleen de inhoud van ons denken in vraag, maar ook de onderliggende processen ervan. Professor Grant dringt erop aan dat we denken als een wetenschapper (wees je bewust van de grenzen van je begrip en durf het anders te zien als je ongelijk bewezen is), en niet als een politicus (bijval zoeken van de eigen achterban, familie en vrienden), een priester (alleen de eigen heilige overtuigingen en idealen promoten) of een advocaat (alleen de eigen zaak beargumenteren en het ongelijk van de andere partij willen bewijzen).

Leren, blijven leren en ook kunnen afleren – wat hebben we daarvoor nu echt nodig? Wanneer gedijt leren/herleren/afleren?

Zorg voor een groeimindset

In haar boek Mindset: The Psychology of Success, (2007) maakt Carol Dweck een onderscheid tussen een fixed mindset (intelligentie staat vast, een deterministische visie) en een growth mindset (intelligentie kan worden ontwikkeld, een groter vertrouwen in de vrije wil). Mensen met een groeimindset zijn learnatics, ze gaan uitdagingen aan, beschouwen tegenslagen en inspanningen als de weg naar expertise, leren van feedback en vinden inspiratie in het succes van anderen. Ze bereiken steeds hogere prestatieniveaus.

Ontwikkel je metacognitieve vaardigheid

We bevinden ons allemaal op een verschillend punt in onze learning journey. Verrassend genoeg hebben veel mensen (ook hogeropgeleiden) hun metacognitieve vaardigheden nog niet ontwikkeld. Nochtans bepaalt metacognitie de efficiëntie van je leren: als je inziet hoe je kennis verwerft, kan je je daarop richten bij het leren. Ons boek, Be(come) an Awesome Manager, en de Awesome Manager MasterClass schuiven vier vragen naar voren om de leerervaring te beoordelen. Ze doen je nadenken over je leerervaring, zodat je je metacognitieve vaardigheden kan aanscherpen:

• Wat is mijn belangrijkste takeaway van deze leerervaring?
• Wat weet ik nu al over dit onderwerp?
• Wat zijn de volgende vragen die ik hierover heb?
• Hoe kan ik wat ik net heb geleerd, toepassen in het echte leven?

Verruim je manier van denken

We hebben de neiging om een dominante denkmodus te gebruiken (convergent, lateraal of divergent; rechter- of linkerbrein; systeem I- of systeem II-denken; deductief of inductief; gericht of diffuus,…). Het kunnen afwisselen tussen denkwijzen bij het verwerken van informatie en het oplossen van problemen leidt naar meer synergetisch leren.

Word je bewust van je onbewuste vooroordelen en ruis

In hun boek Ruis – Waarom we zo vaak verkeerde beslissingen nemen, en hoe we dat kunnen voorkomen (2021) tonen Nobelprijswinnaar Daniel Kahneman, Olivier Sibony en Cass R. Sunstein dat het essentieel is om zowel onbewuste vooroordelen als ruis te overwinnen bij het vellen van een oordeel. Een unconscious bias is een verraderlijk vooroordeel dat automatisch (onbewust) optreedt bij het nemen van een beslissing. Wanneer we snel een knoop doorhakken en geen data raadplegen, vullen we de gaten vaak op met onbewuste vooroordelen. Daardoor kunnen we weliswaar vlugger en vlotter informatie verwerken, maar het voert ons naar niet bepaald objectieve beslissingen. Er treedt ruis op wanneer er ongewenste variabiliteit in het oordeel sluipt van competente professionals. Om leren echt in plaats van nep te maken, moeten we ons goed bewust zijn van onze vooroordelen en meningen.

Zoek zelf feedback

Feedback is essentieel om te kunnen groeien. In haar boek Feedback (and Other Dirty Words) (2019) moedigt M. Tamra Chandler mensen aan om niet alleen persoonlijke feedback aan anderen te geven, maar ook een actieve feedbackzoeker te worden. Vraag proactief feedback met het oog op je ontwikkeling. Positieve feedback moet ons niet alleen een goed gevoel geven, en constructieve negatieve feedback mogen we niet alleen zien als een bedreiging voor ons ego. Alle feedback, positief of negatief, zou ons onze (af)leerprocessen in vraag moeten doen stellen.

Zoek een veilige psychologische omgeving

In haar boek The Fearless Organization (2019) toont Amy C. Edmonson hoe het creëren van psychologische veiligheid medewerkers helpt groeien en organisaties succesvol maakt. Psychologische veiligheid wordt omschreven als “een klimaat waarin mensen zich op hun gemak voelen om zichzelf te zijn.” In een psychologisch veilige omgeving kunnen mensen fouten maken, kunnen ze helemaal zichzelf zijn en worden ze niet gehinderd door angst.

Afleren is het nieuwe leren en vereist dat we nederig zijn over wat we weten en – nog het belangrijkste – over wat we niet weten.

Lisbeth Claus is professor emerita Management & Global HR aan Willamette University (MBA) in Salem, Oregon (VS) en visiting professor aan Pforzheim University (Duitsland). Samen met Lesley Arens schreef ze #ZigZagHR – Waarom de beste HR geen HR meer is. Haar nieuwste boek én (online) masterclass: Be(Come) an Awesome Manager: The Essential Toolkit for Impact Leadership. Meer info én inschrijven kan met een bericht naar Lisbeth via: https://www.linkedin.com/in/lisbeth-claus/