Er is geen enkele CEO die niet overtuigd is dat de mate waarin medewerkers in staat zijn en bereid zijn om te leren sterk bepalend is voor het succes van hun organisatie. Maar als we hen vragen hoe tevreden ze zijn over de outcome van de vele opleidingen die georganiseerd worden en of die opleidingen ook effectief hebben bijgedragen aan de business, zijn ze daar niet van overtuigd. Meer nog, meer dan 90% ziet geen Return on Investment van de gemaakte investeringen. Hoe komt dat? #ZigZagHR collega Katty De Loof ging op zoek naar antwoorden.

Waar knelt het schoentje?

Eén van de meest populaire evaluatiemodellen is dat van Kirkpatrick (1). Hij bedacht vier niveaus om het resultaat van een training te meten en te beoordelen. Ieder niveau bouwt verder op de onderliggende lagen:

1. Het onderste niveau (niveau 1) evalueert de tevredenheid over het opleidingsprogramma.
2. Niveau 2 evalueert in welke mate de opleiding efficiënt was en of de kennis verworven is.
3. Niveau 3 evolueert in welke mate de verworven kennis, de nieuwe competenties of het aangeleerde gedrag ook gebruikt wordt in de praktijk.
4. En niveau 4 evalueert tot slot of de leeractiviteit bijdraagt tot prestatieverbetering van de organisatie.

Dit evaluatie-model blijft dé leidraad voor heel wat L&D professionals hoewel ze er doorgaans amper in slagen om niveau 3 en niveau 4 aan te tonen. Net deze 2 niveau’s zijn nodig om de business impact en de ROI concreet te maken.

Bovendien heeft het evaluatiemodel van Kirkpatrick (serieuze) tekorten. Het houdt geen rekening met contextuele input factoren en het model geeft evenmin een antwoord op de twee vragen die kunnen bijdragen tot het formuleren van de ROI:

• Was de training effectief?
• Hoe kunnen we de training aanpassen opdat het potentieel voor effectiviteit toeneemt?

Eind jaren 90 heeft Holton (2) een aangepast model geïntroduceerd dat vrij compleet is. Zijn model onderscheidt drie uitkomst dimensies (leerresultaten, individuele prestaties en bedrijfsprestaties) en een aantal invloedsfactoren (zoals motivatie, omgevingsfactoren, faciliterende factoren, persoonlijkheidskenmerken en werkhouding). Dit is tegelijkertijd een vrij complex model waar veel data voor nodig is.

Ook hier knelt het schoentje: er is een grote gap tussen de data die we nodig hebben om de business impact van leren concreet te maken enerzijds en de data die de meeste Learning & Development teams ter beschikking hebben anderzijds.

Twee uitdagingen voor L&D

Het learning & development team staat voor (minstens) twee grote uitdagingen.

1. Enerzijds is er de nood om te bepalen welke data ze willen en kunnen inzamelen. Deze data moeten ze zowel voor, tijdens als na de leerprocessen verzamelen.
2. Anderzijds is er de nood om duidelijke en makkelijk verteerbare evaluatierapporten te presenteren aan het management.

Deze 3 evaluatiecriteria die aanbieders van trainingen vaak gebruiken, kunnen jou alvast op weg zetten om CEO’s helder over leerrendement te informeren:

1. Likability van de training – mening van de medewerkers
2. Het aantal medewerkers die de cursus succesvol hebben gevolgd
3. De mate waarin de medewerkers hun professionele doelen hebben bereikt.

(1a) Kirkpatrick, D. L. (1976). Evaluation of training. In R. L. Craig (Ed.), Training and development handbook: A guide to human resource development. New York: McGraw Hill.
(1b) Kirkpatrick, D. L. (1959). Techniques for evaluating training programs. Journal of ASTD, 11, 1–13.
(2) Holton, E. F., III, Bates, R. A., & Ruona, W. E. A. (2000). Development and validation of a generalized learning transfer system inventory. Human Resource Development Quarterly, 11(4), 333–360.