Abetec is het eerste kind van mijn papa

Roseline Van Damme over het familiebedrijf, HR-uitdagingen en Formule 1

Roseline Van Damme ruilde 18 jaar geleden de auditsector in voor een job onderaan de ladder bij Abetec, het bedrijf van haar ouders. Drie jaar geleden nam ze samen met haar broer Frederic het bedrijf over. “Mijn papa heeft ons nooit gepusht om het bedrijf over te nemen. Abetec is zijn levenswerk. Wij zijn daarmee opgegroeid, daar zeg je natuurlijk niet zomaar neen tegen.” Een openhartig gesprek over de emotionele realiteit van een familiebedrijf, de dubbele pet van de ondernemer-manager en de rotonde waarop HR vandaag rijdt.

Dat ene telefoontje

Abetec, opgericht door wijlen Jules Vincart als studiebureau, evolueerde onder het bewind van Eric Van Damme naar een uit de kluiten gewassen architecten- en ingenieursbureau. Vandaag bestaat het familiebedrijf uit een multidisciplinair team van 65 medewerkers, waaronder architecten, ingenieurs, werfleiders, projectmanagers en veiligheidscoördinatoren. In 2008 kreeg Roseline een telefoontje van haar papa dat ze nooit had verwacht.

“Hij vroeg me of ik wou helpen op de boekhouding met het inboeken van facturen. Ik heb daar toch goed over nagedacht want het was nooit mijn plan om in het bedrijf van mijn ouders te gaan werken. Bovendien werkte ik op dat moment, met mijn diploma TEW, nog maar een aantal maanden in de uitdagende auditwereld.”

“Dat telefoontje heeft me toen aan het denken gezet. Wij zeggen thuis altijd dat Abetec het eerste kind is van mijn papa. In de jaren ’80 – ’90 was er nog geen internet, dus kon je enkel fysiek werken op kantoor. Hierdoor zagen wij onze vader thuis heel weinig. Hij kreeg van onze mama de vrijheid om zich volledig te focussen op het bedrijf terwijl zij voor de kinderen zorgde. Mijn mama was degene die het gezin draaiende hield en onze basis vormde. Stil, standvastig en zonder veel ophef. Zij hebben daar altijd een mooie balans in gevonden, maar ik miste soms wel een aanwezige papa. Ik begrijp hun beslissing volkomen en ik zou het, achteraf gezien, ook niet anders willen. Het heeft ons als kind veel geleerd op het vlak van mindset en werkmentaliteit.”

“Ik heb de beslissing om bij Abetec te werken uiteindelijk puur op gevoel genomen. Ik zag ergens een kans om meer tijd met mijn papa door te brengen en de man naar wie ik zo opkeek beter te leren kennen. Vandaag ben ik nog altijd heel blij met die keuze. Mijn ouders vonden het belangrijk dat we onderaan de ladder begonnen. Doorheen de jaren groeide mijn rol organisch en kwamen er steeds meer verantwoordelijkheden bij.”
Mentale ondersteuning

Nadat Roseline Van Damme in 2019 al samen met Frederic de dagelijkse leiding opnam, kochten ze in de zomer van 2023 formeel de aandelen van hun ouders over. De gesprekken rond de overname waren al veel langer aan de gang. “In 2017 overwogen we om te investeren in een nieuw kantoorgebouw in Zele, maar mijn papa vond dit enkel zinvol als Frederic en ik ons engageerden om op termijn samen het bedrijf over te nemen. Op dat moment werkten we al jarenlang samen en wisten we wat we aan elkaar hadden. Frederic en ik verschillen sterk – wat soms eens vonken kan geven – maar we zijn ook heel complementair aan elkaar. Dat is een van de sterktes van onze samenwerking.”

“De beslissing om het bedrijf over te nemen verliep heel natuurlijk, zeker omdat de passie voor Abetec ons met de paplepel was meegegeven. We hebben ons bij de overname goed laten ondersteunen door juristen en fiscalisten. Vandaag zou ik familiale ondernemers wel adviseren om zich ook te laten ondersteunen op het mentale vlak. Zo’n traject heeft namelijk een grote invloed heeft op je persoon en je gezinsleven. Bovendien is naast het welzijn van medewerkers ook het welzijn van de werkgevers belangrijk. Daar spreken we te weinig over. In een familiebedrijf heb je dan nog de uitdagende factor dat je elkaar door en door kent, waardoor er ook wel eens woorden kunnen vallen die harder zijn dan nodig. Een externe CEO zou een conflict of meningsverschil op kantoor kunnen laten, in een familiebedrijf gaat dat niet. Als het klettert op het werk, klettert het ook thuis. Gelukkig valt dat niet vaak voor. Je moet wennen aan elkaar, maar je groeit ook samen. Je leert elkaar echt kennen en begrijpen. En als we het eens oneens zijn, zijn het altijd de klanten en medewerkers van Abetec die primeren.”

Formule 1

Binnen Abetec neemt Roseline HR én Finance voor haar rekening, een niet alledaagse combinatie. “Ik ben een gigantische fan van Formule 1 en vergelijk mijn job daar vaak mee. In Formule 1 moet je een schitterende motor hebben. Die motor levert heel wat data en inzichten op, waarop je kan sturen om nog rendabeler te rijden en minimale verliezen te beperken. Maar de mensen rond die wagen, van de chauffeur via de ingenieurs tot de mecaniciens die de banden vervangen, zijn minstens even belangrijk. Zonder dat team heb je eigenlijk niets om op te sturen. Mocht ik leidinggeven puur vanuit financieel inzicht, zou mijn beleid gericht zijn op de zeer korte termijn. Mocht ik enkel vanuit HR redeneren zonder financieel inzicht, zou mijn beleid te emotioneel zijn. Net die wisselwerking maakt mijn rol zo interessant, ze stelt mij in staat om op lange termijn leiderschap te tonen. Ik ben van nature een ‘people pleaser’ en wil het voor iedereen goed doen, maar ik leerde snel dat dat niet mogelijk is. Vandaag pas ik de 80/20 regel toe: als ik 80% van het team mee heb, beschouw ik het als een geslaagde beslissing.”

Lockdown

HR heeft het voorbije decennium sterk aan belang gewonnen. Roseline ziet daarin enkele duidelijke kantelpunten. “Eerst was er de krapte op de arbeidsmarkt, die bedrijven dwong zich te onderscheiden met een sterk ‘employer brand’. Op dat vlak hebben we bij Abetec sinds 2018 grote stappen gezet. Mensen kiezen voor ons omwille van de variatie in projecten, functies en de kans om ook aan internationale projecten te werken. Daarnaast maken onze persoonlijke aanpak en de continuïteit van het familiebedrijf het verschil tegenover grotere bureaus. Dat wij het bedrijf overnamen van onze vader, mét hem nog aan boord, gaf de medewerkers extra vertrouwen. Daarna was de coronacrisis een echt kantelpunt voor HR. Op die bewuste dinsdagavond veranderde de wereld, moest iedereen in lockdown en keek men naar HR voor oplossingen. In een context van grote onzekerheid moesten we beslissingen nemen die goed waren voor zowel de gezondheid van onze mensen als de gezondheid van het bedrijf. Het was balanceren op een slappe koord. Tegelijk liepen er thuis twee kinderen rond die niet naar school konden, die om aandacht vroegen, maar ook om structuur en een mama die er ook echt was. Ik heb geprobeerd dat allemaal te zijn. Niet altijd even goed, maar ik deed het. Iedereen die toen in HR zat, moest echt wel uitblinken in flexibiliteit.”

Complexiteit

“Vandaag staan we opnieuw voor stevige uitdagingen. Een daarvan is nagaan bij onze medewerkers wat hun kennis, behoeftes en verwachtingen zijn op het vlak van AI binnen ons bedrijf. Ik geloof alvast dat je in een wereld van AI het persoonlijke aspect van HR nog sterker in de verf zal kunnen zetten. Volgens mij moeten we ons niet zozeer zorgen maken over massaal jobverlies. De jobinhoud zal anders worden en je zal meer tijd hebben voor het menselijke aspect en om te specialiseren.”

“Daarnaast blijft de snel veranderende sociale wetgeving voor uitdagingen zorgen. ‘Je moet maar goesting hebben om in HR te zitten’, zei iemand me onlangs. Een goed wettelijk kader is uiteraard belangrijk, maar de toename aan micro wetgeving maakt dat HR steeds meer verzandt in regels. We zijn ons binnen België – en bij uitbreiding Europa – bijna kapot aan het reguleren. Ik doe HR zeer graag, maar ons speelveld is wel heel klein geworden. Je kan het vergelijken met de nieuwe regels in Formule 1. De FIA heeft ondertussen ook moeten toegeven dat ze te ver gegaan zijn in hun microreglementering waardoor de sport deels zijn glans verloor. Ik denk dat dit in de sociale wetgeving ook zo is. Ik heb het gevoel dat we een race aan het rijden zijn op een rotonde in plaats van op een circuit.”

“Al die regels en microreglementering vragen beleid, juridische ondersteuning en mensen om ze uit te voeren. Terwijl in mijn ogen heel wat van die zaken vanzelfsprekend moeten zijn. Elk bedrijf dat zichzelf serieus neemt, biedt opleidingen en flexibiliteit aan waar het kan. En wanneer iemand ziek is, neem ik uiteraard contact op om te horen of ik iets kan doen. Werkgevers krijgen bovendien snel de volledige verantwoordelijkheid voor van alles en nog wat toegeschoven van de overheid, ook al is dat in de praktijk niet het geval. Maar de boetes zijn er wel. Het maakt de complexiteit van HR duidelijk. Je moet er vanuit HR zijn voor de medewerker maar je moet er ook over waken dat je de wetgeving volgt en dat alles binnen een bepaald kader verloopt. Het gaat op het vlak van sociale wetgeving zodanig snel dat je in mijn ogen niet anders kan dan je erin te verdiepen. In kleinere familiebedrijven is er vaak geen HR-afdeling, ik vraag me soms af hoe zij dat bolwerken. Wij hebben vier jaar geleden een HR-collega aangeworven om HR mee uit te bouwen en zij doet dat uitstekend. Zij neemt het operationele luik op zich, waardoor ik me kan focussen op beleid en strategie. Dat ik met haar kan sparren, maakt dat mijn blik ook veel ruimer wordt. Tegelijk is zij een aanspreekpunt voor collega’s. Medewerkers weten dat ze altijd bij mij terecht kunnen, maar er is soms een drempel omdat ik ook een van de eindbeslissers ben. We vormen een sterke HR-tandem.”

Samen complementair verder bouwen op wat de vorige generatie heeft neergezet, dat is duidelijk de rode draad doorheen het verhaal van Roseline Van Damme. Een papa wiens levenswerk ze met trots verderzet en die haar nog elke dag met raad en daad bijstaat. Een team dat elke dag waarmaakt waar Abetec voor staat. Een HR-collega die haar de ruimte geeft om te sturen in plaats van te rennen. En een persoonlijke drive die, ondanks alle uitdagingen die het ondernemerschap brengt, niet afneemt. “Ik doe dit werk met heel veel goesting,” besluit ze. “Maar ik doe het nooit alleen.”