Katia Haverbeke (Beobank) en Wouter Beuckels (Randstad Reward Management, voorheen Hudson) over de zoektocht naar een eerlijker, transparanter en beter onderbouwd loonbeleid.
Waarom verdient de ene medewerker meer dan de andere? Waarom krijgt iemand een grotere loonsverhoging dan een collega? En hoe bepaal je welk salaris je een nieuwe medewerker aanbiedt? In veel organisaties zijn die beslissingen historisch gegroeid. Zolang niemand vragen stelt, lijkt dat werkbaar. Maar zodra verschillen moeten worden uitgelegd, blijkt de onderbouwing niet altijd even duidelijk. Bij Beobank was dat de aanleiding om het volledige beloningsbeleid onder de loep te nemen. Tijdens het #ZigZagHR Forum vertelden Katia Haverbeke en Wouter Beuckels hoe de bank haar loonstructuur hertekent en welke keuzes daarbij komen kijken.
De geschiedenis zit in het loon
Toen Katia Haverbeke in 2020 verantwoordelijk werd voor reward bij Beobank, botste ze op een terugkerend probleem. De bank nam jaarlijks deel aan salarisonderzoeken, maar het was steeds moeilijker om de eigen functies correct te vergelijken met die van andere organisaties.
Dat had te maken met de bestaande functieclassificatie. Doorheen de jaren waren functies en niveaus gegroeid, waardoor het overzicht verloren was gegaan. De vraag welke functies vergelijkbaar waren en waarom ze verschillend werden ingeschaald, bleek niet altijd eenvoudig te beantwoorden. Beobank besloot daarom in 2022 samen met Hudson, inmiddels onderdeel van Randstad, het beloningsbeleid grondig te herbekijken.
Wouter Beuckels benadrukte dat zo’n oefening verder gaat dan het aanpassen van salarisschalen. Eerst moet een organisatie bepalen wat ze met haar verloningsbeleid wil bereiken. Wil ze marktconform betalen? Prestaties sterker laten doorwegen? Interne verschillen verkleinen? Of vooral meer eenvoud en transparantie creëren? Die keuzes bepalen hoe de loonstructuur uiteindelijk wordt opgebouwd.
Eerst de directie overtuigen
Beobank begon met een strategische workshop waarin niet alleen HR, maar ook het directiecomité betrokken werd. Volgens Beuckels is dat essentieel. Wanneer HR zelfstandig een nieuwe loonstructuur uitwerkt, bestaat het risico dat andere directieleden pas laat in het traject betrokken worden. De CFO kan dan vragen stellen over de betaalbaarheid, terwijl de CEO misschien andere strategische prioriteiten heeft.
Tijdens de workshop werden daarom fundamentele vragen besproken. Met welke organisaties wil Beobank zich op de arbeidsmarkt vergelijken? Welke looncomponenten zijn belangrijk? Hoeveel onderscheid wil de bank maken tussen medewerkers? En wie krijgt welke beslissingsbevoegdheid? De oefening resulteerde in zeven uitgangspunten voor het toekomstige beloningsbeleid.
Voor Haverbeke was vooral de betrokkenheid van de directie belangrijk. Ook jaren later grijpt ze terug naar die oorspronkelijke afspraken. Ze kan daardoor aantonen dat het loonbeleid gebaseerd is op keuzes die de organisatie gezamenlijk heeft gemaakt.
Een van die keuzes was om prestaties een duidelijkere plaats te geven in de verloning. Maar uit de bestaande loonpraktijk bleek dat dit principe niet altijd consequent werd toegepast. De opdracht was dus om de afstand tussen de uitgesproken ambitie en de dagelijkse loonbeslissingen te verkleinen.
Wat is een functie waard?
De volgende stap was het herbekijken van de functiestructuur. Beobank werkte voordien met veertien functieniveaus. Die indeling was doorheen de jaren complex geworden en sloot niet altijd meer aan bij de werkelijke inhoud en verantwoordelijkheden van functies. Samen met het Reward Management-team van Randstad bracht de bank de functies opnieuw in kaart. Daarbij werd gebruikgemaakt van een systematische functieweging, waarbij onder meer verantwoordelijkheden, complexiteit en vereiste competenties worden beoordeeld.
Voor een groot deel van de functies kon Beobank aansluiten bij bestaande referentiefuncties uit de financiële sector. Dat maakte het mogelijk om functies onderling en met de externe arbeidsmarkt te vergelijken. De nieuwe classificatie telt minder niveaus, met bredere salarisvorken per niveau. Daardoor ontstaat meer ruimte voor loonontwikkeling binnen eenzelfde functieniveau.
Niet elke afdeling krijgt evenveel
Ook de jaarlijkse loonsverhogingen werden herbekeken. Vroeger beschikte Beobank over één budget voor individuele loonsverhogingen. Dat budget werd volgens hetzelfde percentage verdeeld over de afdelingen. Maar niet elke afdeling heeft dezelfde personeelsstructuur. Een team met veel jonge medewerkers bevindt zich in een andere situatie dan een team met vooral ervaren medewerkers die al hoger in hun salarisschaal zitten.
Daarom gebruikt Beobank vandaag een merit matrix: een berekeningsmodel dat rekening houdt met drie elementen: de prestaties van een medewerker, de positie van het huidige salaris binnen de loonvork en het beschikbare budget. Op basis daarvan wordt berekend hoeveel ruimte een afdeling krijgt voor loonsverhogingen. De budgetten kunnen dus verschillen tussen afdelingen.
Ook voor individuele medewerkers biedt de matrix een richtlijn. Iemand die goed presteert en nog relatief laag in de salarisschaal zit, kan bijvoorbeeld meer ruimte krijgen voor salarisgroei dan iemand die al hoog in de schaal zit.
De bank gebruikt de nieuwe structuur inmiddels ook bij rekrutering en interne mobiliteit. HR-businesspartners en recruiters weten beter binnen welke salarisvork een functie valt en kunnen hun voorstellen daardoor objectiever onderbouwen.
Eerlijkheid laat zich niet berekenen
Een loonbeleid dat prestaties laat meewegen, roept ook vragen op over de kwaliteit van de evaluaties. Tijdens de vragenronde vertelde Haverbeke dat Beobank in het kader van loontransparantie een regressieanalyse liet uitvoeren. Daaruit bleek dat prestaties in de bestaande praktijk minder invloed hadden op de verloning dan de bank op basis van haar eigen uitgangspunten zou verwachten. Dat betekent volgens haar niet dat prestaties automatisch zwaarder moeten doorwegen. Het verschil moet wel gerechtvaardigd zijn.
Daarvoor volstaat een beoordelingsscore op zich niet. Leidinggevenden moeten voldoende tijd investeren in evaluaties en feedback, zodat ze hun beslissingen kunnen onderbouwen. Ook Beuckels nuanceerde de relatie tussen prestaties en verloning. Organisaties kunnen kiezen voor individuele of collectieve prestaties en voor een beperkte of sterkere financiële impact. De juiste keuze hangt af van de strategie en de cultuur van de organisatie. Een systematische loonstructuur helpt dus om beslissingen consistenter te maken, maar neemt de nood aan menselijke beoordeling niet weg.
De manager moet het uitleggen
De nieuwe loonstructuur is inmiddels in gebruik, maar de communicatie naar alle medewerkers is nog niet afgerond. Beobank werkt eerst met workshops voor leidinggevenden. Zij moeten begrijpen hoe functies worden ingeschaald, hoe salarisvorken werken en welke ruimte ze hebben om loonbeslissingen te nemen.
Haverbeke wil daarbij ook een verandering in de manier waarop managers over verloning communiceren. Wanneer een medewerker geen loonsverhoging krijgt, mag de leidinggevende die beslissing niet eenvoudigweg afschuiven op HR. De bedoeling is dat managers zelf verantwoordelijkheid opnemen en kunnen uitleggen hoe een beslissing tot stand komt.
Dat blijkt in theorie gemakkelijker dan in de praktijk. Tijdens de eerste workshops konden de leidinggevenden zich grotendeels vinden in de principes van eenvoud, transparantie en gelijke behandeling. Haverbeke verwacht dat de echte test volgt wanneer managers een waardevolle medewerker willen behouden en daarvoor een uitzonderlijke salarisverhoging vragen.
Drie lessen voor HR
- Begin met de principes, niet met de salarisschalen.
Betrek de directie bij de keuzes over marktpositie, interne rechtvaardigheid, prestaties en betaalbaarheid. Die afspraken vormen het referentiekader voor alle latere loonbeslissingen. - Maak loonverschillen verklaarbaar.
Een duidelijke functieclassificatie, marktvergelijkingen en salarisvorken helpen om aanwervingen, interne mobiliteit en loonsverhogingen beter te onderbouwen. Onderzoek ook welke historische verschillen moeilijk te verantwoorden zijn. - Bereid leidinggevenden voor op moeilijke gesprekken.
Transparantie vraagt meer dan inzicht in cijfers. Managers moeten begrijpen hoe loonbeslissingen tot stand komen, hun beoordelingsruimte kennen en verantwoordelijkheid opnemen voor de uitleg aan medewerkers.
