Psychologische veiligheid staat niet in het organigram

Bij een team binnen Moore Belgium liep de samenwerking vast, ondanks duidelijke functies en verantwoordelijkheden. Samen met Trust for Business hertekende dit team de manier waarop medewerkers samenwerken en beslissingen nemen.

Een kantoor met veertig medewerkers, duidelijke functieomschrijvingen en een strak organigram. Iedereen wist wie zijn leidinggevende was en wat er van hem verwacht werd. Toch liep de samenwerking bij Moore Belgium in kantoor Sint-Niklaas steeds moeilijker. Medewerkers raakten verdeeld, feedbackgesprekken werden vermeden en het vertrouwen in de leidinggevenden brokkelde af.

Tijdens het #ZigZagHR Forum vertelden Mario De Kegel en Mireille Coudron (Moore Belgium) samen met Joke Oosters (Trust for Business) hoe ze deze problemen aanpakten. Moore Belgium krijgt intussen ook een nieuwe naam en een nieuwe kleur: Moore becomes Auren. Hun verhaal gaat in tegen wat vandaag misschien de grootste misvatting is over psychologische veiligheid.

Velen denken dat het betekent dat je in een veilige omgeving werkt, waar je jezelf kan uitspreken. Maar om jezelf eerlijk uit te drukken, moet je je eerst veilig voelen. En dat kan je trainen, door emotionele én mentale maturiteit. Ook in een onveilige omgeving kan je leren je veilig te voelen, zodat je veilig kan reageren op wat je als onveilig ervaart. Je veilig voelen mag niet afhangen van de omstandigheden rondom je.

Tegelijk dragen leidinggevenden, het directiecomité en het managementteam wel degelijk de verantwoordelijkheid om de omstandigheden te creëren waarin die veiligheid verankerd raakt: in de organisatiestructuur, in de manier van werken, in de relaties en in de feedbackcultuur. Maar wie alleen dat doet, zonder mensen te leren zich veilig te voelen in alle omstandigheden, blijft steken in trucjes.

Daarom startte het traject in Sint-Niklaas bij de office lead partner en het dagelijks bestuur. Eerst leerden zij zich veilig te voelen. Daarna leerden ze die veiligheid te verankeren in het systeem. En pas dan volgden de relaties en de feedbackcultuur.

Boven tegen beneden

Moore Belgium groeide de voorbije jaren sterk, onder meer door overnames van lokale accountantskantoren. Die groei bracht nieuwe expertise en activiteiten met zich mee, maar maakte de organisatie ook complexer. In het kantoor van Sint-Niklaas, waar Mario De Kegel office lead partner is, begonnen de problemen zich op te stapelen.

Het team werkte verspreid over twee verdiepingen. Gaandeweg ontstond er een merkwaardige tweedeling: medewerkers spraken over ‘die van boven’ en ‘die van beneden’. Collega’s die aan dezelfde dossiers werkten, gingen steeds minder samenwerken. Zelfs samen lunchen was niet langer vanzelfsprekend.

Ook de communicatie liep stroef. Feedback werd vaak via mail gegeven en niet altijd goed ontvangen. Formele feedbackgesprekken werden uitgesteld of vermeden. Leidinggevenden kregen het verwijt onvoldoende aanwezig en aanspreekbaar te zijn.

Het vertrouwen in het dagelijks bestuur nam af. Medewerkers hadden het gevoel dat hun signalen niet werden gehoord en dat beslissingen achter gesloten deuren werden genomen. Een gevoelig incident tussen collega’s verscherpte de verdeeldheid. De meningen over hoe ermee moest worden omgegaan, liepen sterk uiteen.

De polarisatie drong zelfs door tot het dagelijks bestuur, dat op dat moment acht leden telde. Mario besefte dat de gebruikelijke oplossingen niet langer werkten. Ondanks alle procedures, opleidingen en duidelijke verantwoordelijkheden kreeg het team de samenwerking niet meer op de rails.

Psychologische veiligheid begint bij jezelf, maar stopt daar niet

Via de HR-businesspartners kwam Mario in contact met Joke Oosters van Trust for Business. Joke zag hoe de organisatie bij oplopende problemen steeds opnieuw naar dezelfde oplossing greep: de leidinggevende die duidelijkheid moest scheppen en beslissingen nemen. Dat sloot aan bij wat professor Karen Wouters eerder die ochtend had verteld over onze hardnekkige voorkeur voor sterke leiders.

Volgens Joke lag het probleem echter dieper. Psychologische veiligheid kun je niet uitsluitend laten afhangen van het gedrag van individuele leidinggevenden of medewerkers. Ook de manier waarop een organisatie is ingericht, verantwoordelijkheden verdeelt en beslissingen neemt, bepaalt hoe veilig mensen zich voelen.

Daarom koos ze voor een aanpak in drie lagen, in een vaste volgorde.

1. Veiligheid in de mensen (vanaf november 2025)
   Psychologische veiligheid toepassen op jezelf en vanuit je rol. Door emotionele én mentale maturiteit te trainen, leer je je veilig voelen in alle omstandigheden. Je krijgt zicht op je eigen onveiligheid, zodat je veiliger kan worden.
2. Veiligheid in het systeem (winter en voorjaar 2026)
   Psychologische veiligheid verankeren in de organisatiestructuur en de manier van werken. Zo kan je veilig reageren op wat je als onveilig ervaart, en op de opportuniteiten of de schade die je ziet in de werking en de samenwerking.
3. Veiligheid in de relaties (vanaf augustus 2026)
   Psychologische veiligheid in de relaties tussen mensen en in de feedbackcultuur. Veilig reageren op wat je als onveilig ervaart in relatie tot de ander, ook op onveiligheid die bedoeld of onbedoeld is. En veilig moeilijke gesprekken voeren.

De volgorde bepaalt of het houdt. Wie begint bij feedback, bouwt op een koude steen.

De leider die altijd een antwoord had

Het traject begon met een tweedaagse voor de acht leden van het dagelijks bestuur. De eerste dag stond in het teken van zicht krijgen op je eigen onveiligheid, zodat je veiliger kan worden. De basis daarvoor is emotionele én mentale maturiteit: leren herkennen hoe je eigen overtuigingen, emoties en reacties de samenwerking beïnvloeden. Voor Mario was dat confronterend. Hij beschreef zichzelf als iemand die anderen graag op hun gemak stelt, maar die als leidinggevende vooral had geleerd om professioneel afstand te houden. Zijn rol bestond erin advies te geven, knopen door te hakken en problemen op te lossen.

Empathie en emoties hield hij liever buiten de werkcontext. Tijdens de tweedaagse ontdekte hij dat die overtuiging hem beperkte. Door meer aandacht te besteden aan zijn eigen reacties en die van anderen, begon hij situaties anders te bekijken. Empathischer leidinggeven bleek zijn gezag niet te ondermijnen. Integendeel, volgens Mario verbeterde het de verbinding met zijn collega’s.

Het traject was intensief. Er werden moeilijke gesprekken gevoerd en emoties gedeeld die voordien nauwelijks een plaats kregen. Volgens Joke begint psychologische veiligheid ook bij het vermogen om met ongemak om te gaan. Wie de eigen emoties en gedachten reguleert, zodat ze kunnen ontladen, kan makkelijker luisteren naar standpunten die weerstand oproepen. En kan ook veiliger omgaan met de reacties en de weerstand van de ander.

Een organigram vertelt niet het hele verhaal

Maar een robuuste innerlijke veiligheidsbeleving en meer bewustzijn van de eigen onveiligheid waren verre van voldoende om een antwoord te geven op waar het kantoor tegenaan liep. Het kantoor beschikte over uitgebreide functieomschrijvingen en een gedetailleerde organisatiestructuur. Toch bleek die structuur voor medewerkers veel minder helder dan het management dacht.

Mario vervulde bijvoorbeeld verschillende rollen tegelijk. Hij was office lead partner, maar werkte daarnaast ook mee aan facturatie, business development, CRM en operationele dossiers. Medewerkers zagen vooral zijn formele leidinggevende functie. Ze wisten niet altijd hoeveel andere verantwoordelijkheden hij opnam. Dat leidde tot verkeerde verwachtingen. Wanneer Mario niet beschikbaar was, werd dat soms geïnterpreteerd als een gebrek aan betrokkenheid. Terwijl hij op dat moment andere taken uitvoerde. En Mario was niet de enige. Ook andere leidinggevenden van het dagelijks bestuur kregen dezelfde kritiek.

Ook in de samenwerking ontstond verwarring. Wanneer was Mario de leidinggevende en wanneer gewoon een collega die vanuit zijn expertise meewerkte aan een dossier? In die tweede rol durfden medewerkers nauwelijks met hem te sparren, iets in vraag te stellen of schade te benoemen. De onuitgesproken gedachte was: Mario of de teammanager is onze baas, dus we zwijgen. Daardoor bouwde zich in de onderstroom lading op, in emoties en in oordelen. En dat zorgde voor fragmentatie, terwijl de structuur zogezegd voor iedereen helder was.

Daar zit de link met psychologische veiligheid. Wanneer medewerkers niet weten wie waarvoor verantwoordelijk is, ontstaan misverstanden en frustraties. Wanneer ze niet weten vanuit welke rol iemand spreekt of beslist, wordt het moeilijker om met die persoon te sparren of iets in vraag te stellen. En wanneer onduidelijk is waar problemen besproken kunnen worden, blijven ze onder de oppervlakte of belanden ze telkens opnieuw bij de leidinggevende.

Samen met Trust for Business ontwikkelde Moore daarom een zogenaamde one-pager: een visueel overzicht van de rollen, domeinen en verantwoordelijkheden binnen het kantoor. Die staat naast het klassieke organigram. Beide hebben een eigen functie, en beide zijn cruciaal. Een organigram toont wie boven wie staat. Een one-pager toont wie waarvoor verantwoordelijkheid draagt, en hoe dat bijdraagt aan het geheel. De one-pager vertrekt vanuit de organisatiedoelstellingen. Welke rollen zijn nodig om die doelstellingen te realiseren? Wie neemt welke verantwoordelijkheid op? En waar werken verschillende mensen samen aan eenzelfde domein? De one-pager is een levend document dat mee evolueert met de organisatie.

Van functietitel naar verantwoordelijkheid

Toen de one-pager aan het team werd voorgesteld, gebeurde iets opvallends. Medewerkers keken niet alleen naar de leidinggevenden, maar vooral naar hun eigen plaats in het geheel. Sommigen ontdekten verantwoordelijkheden die ze niet van collega’s kenden. Anderen wezen op rollen die ze zelf opnamen, maar die nog niet zichtbaar waren. Het gesprek ging daardoor niet langer over wijzen naar elkaar. Het werd vanuit veiligheid gevoerd, over de bijdrage van elke medewerker aan het geheel. Zo groeien ook de maturiteit en de veiligheid in het systeem.

Volgens Joke maakt dat een belangrijk verschil. Een functietitel zegt iets over iemands positie. Een overzicht van rollen maakt zichtbaar hoe het werk daadwerkelijk georganiseerd is. Dat helpt ook om gedeeld leiderschap concreet te maken. Medewerkers kunnen verantwoordelijkheid opnemen binnen een bepaald domein, zonder dat ze daarvoor formeel leidinggevende zijn.

De one-pager werd intussen aangepast aan de nieuwe behoeften van kantoor Sint-Niklaas. Zo kwam er recent een afzonderlijk domein voor kwaliteit bij, mede door de impact van AI op het accountantswerk.

Minder vergaderen, beter beslissen

De volgende stap was het herbekijken van de overlegstructuur. In het dagelijks bestuur werden informatie-uitwisseling, operationele problemen en beslissingen voortdurend door elkaar behandeld. Vergaderingen liepen uit en discussies namen veel tijd in beslag. Daarom leerde dit team van Trust for Business om operations en governance van elkaar te scheiden. Over beide wordt gesproken, maar in een aparte meeting. Operations kreeg een tactical meeting, governance een governance meeting. En dat niet alleen in het dagelijks bestuur: op elk niveau in de organisatie van dat kantoor werd dit geïnstalleerd.

Tactische vergaderingen dienen om informatie snel en gestructureerd uit te wisselen. Iedereen krijgt de ruimte om relevante informatie te delen, zonder dat elk punt meteen uitmondt in een discussie. Governancevergaderingen zijn bedoeld om problemen in de werking of samenwerking aan te pakken. Daar worden voorstellen besproken, verantwoordelijkheden verduidelijkt en afspraken aangepast.

Dat onderscheid bleek belangrijk. Teams hoeven niet voor elk probleem terug te vallen op het management. Binnen hun eigen domein kunnen ze volgens duidelijke spelregels bespreken wat niet werkt en welke aanpassingen nodig zijn. Ook de frustraties over onverwachte en niet doordachte agendapunten waren eindelijk voorbij. Vroeger waren er eindeloze gesprekken over HR-onderwerpen, en over onderwerpen waarover geen besluit werd genomen. En als er wel een besluit viel, was het niet duidelijk hoe het bij elke betrokkene terechtkwam.

Het dagelijks bestuur werd bovendien kleiner. Sinds maart werkt het kantoor met een strakker vergaderritme en een beperktere groep deelnemers, afhankelijk van het onderwerp. Volgens Mario is het nog altijd wennen, maar vergaderingen verlopen vandaag gerichter en blijven beter binnen de afgesproken tijd. De belangrijkste verandering is dat niet langer iedereen over alles mee beslist. De mensen die vanuit hun rol of expertise betrokken zijn, krijgen een plaats aan tafel.

Pas dan feedback

In augustus 2026, negen maanden na de start, kwam de derde laag aan bod: veiligheid in de relaties. Pas wanneer mensen hun eigen spanning kunnen reguleren en weten vanuit welke rol ze spreken, kan feedback landen. Op het kantoor in Sint-Niklaas staan ze daar nu middenin. Feedback hebben we nodig om veilig te spreken over onze eigen accountability, en over die van de ander.

Van brandweervrouw naar architect

De aanpak bleef niet beperkt tot het accountantskantoor in Sint-Niklaas. Ook binnen HR liep Moore tegen vergelijkbare vraagstukken aan. De organisatie had begin dit jaar HR-businesspartners en recruiters in de business geplaatst. Dat paste bij de groei en strategie van het bedrijf, maar zorgde ook voor onduidelijkheid over mandaten en verantwoordelijkheden.

Wie beslist waarover? Welke onderwerpen horen bij het centrale HR-team en welke bij de servicelines? En hoe blijven die verschillende teams met elkaar verbonden? Samen met Joke ontwikkelde Mireille Coudron daarom ook voor HR een overzicht van de rollen, domeinen en onderlinge afhankelijkheden. Daarbij werden de overleg- en besluitvormingsprocessen verduidelijkt. Volgens Mireille helpt dat HR-businesspartners om gerichter te bepalen welke onderwerpen ze waar bespreken. Het vermindert de behoefte aan ad-hoc overleg en maakt verantwoordelijkheden transparanter.

Ze omschreef de impact van de aanpak in kantoor Sint-Niklaas als de evolutie van brandweervrouw naar architect. In plaats van voortdurend problemen op te lossen wanneer ze zich voordoen, helpt HR mee de organisatie zo in te richten dat teams zelf beter met problemen kunnen omgaan.

Drie lessen voor HR

1. Bekijk psychologische veiligheid als een organisatievraagstuk.
   Een veilige werkomgeving vraagt meer dan empathische leidinggevenden en een open feedbackcultuur. Onderzoek ook hoe rollen, verantwoordelijkheden en besluitvorming de samenwerking beïnvloeden.
2. Zet naast het organigram een one-pager.
   Het organigram toont de hiërarchie. De one-pager maakt zichtbaar wie waarvoor verantwoordelijk is en hoe mensen samenwerken. Veel mensen hebben naast hun functie meerdere rollen. Door die zichtbaar te maken, worden de structuur en de manier van werken helderder. Zo kan je psychologische veiligheid verankeren in de structuur en de manier van werken.
3. Help teams om zelf problemen op te lossen.
   Maak een onderscheid tussen informatie-uitwisseling en besluitvorming. Geef teams duidelijke spelregels om problemen bespreekbaar te maken en hun samenwerking bij te sturen, zonder telkens op een beslissing van bovenaf te wachten.