Wat medewerkersbevragingen niet vertellen

Sofie Vandenbempt (Louis Vuitton) en Katarina Coppé (Welliba) over de meerwaarde van hybride luisteren.

Medewerkersbevragingen vertellen hoe medewerkers hun werk ervaren. Maar wat zeggen die resultaten als je ze niet kunt vergelijken met die van andere organisaties? Dankzij AI-agents kunnen organisaties vandaag ook externe data over werkgevers en concurrenten analyseren. Dat levert nieuwe inzichten op over wat medewerkerswelzijn bevordert of belemmert. Zo blijkt uit een analyse door Welliba van honderd grote Europese ondernemingen dat collega’s de belangrijkste positieve factor zijn, terwijl top-downcommunicatie de grootste belemmering vormt. Tijdens het #ZigZagHR Forum lieten Katarina Coppé (Welliba) en Sofie Vandenbempt (Louis Vuitton) zien hoe de combinatie van interne bevragingen en externe data, ook wel hybride luisteren genoemd, HR helpt om verder te kijken dan de eigen cijfers en gerichter keuzes te maken.

De blinde vlek

Medewerkersbevragingen zijn al jarenlang een vaste waarde binnen HR. Ze brengen in kaart hoe medewerkers hun werk ervaren, waar ze tevreden over zijn en welke problemen ze signaleren. Maar volgens Katarina Coppé vertellen die resultaten slechts een deel van het verhaal. Een organisatie weet misschien dat haar medewerkers positief scoren op collegialiteit of minder tevreden zijn over doorgroeimogelijkheden. Zonder relevante vergelijking blijft het moeilijk om te beoordelen hoe uitzonderlijk die resultaten zijn.

Bovendien vertellen scores niet altijd waarom medewerkers een bepaalde beoordeling geven. Welliba combineert daarom klassieke bevragingen met analyses van publiek beschikbare online informatie over werkgevers. Met behulp van AI worden ervaringen en beoordelingen op verschillende platformen geanalyseerd en ingedeeld volgens thema’s zoals leiderschap, werkorganisatie, cultuur, beloning en loopbaanmogelijkheden.

Zo ontstaat een aanvullend beeld van de medewerkerservaring, ook in vergelijking met andere werkgevers. Die combinatie van interne en externe gegevens noemt Welliba hybride luisteren.

Collega’s als troef

Katarina presenteerde ook resultaten van een analyse van honderd grote Europese beursgenoteerde ondernemingen. Daaruit bleek dat collega’s bij 72% van de onderzochte organisaties de belangrijkste positieve factor in de medewerkerservaring zijn.

De grootste belemmering? Top-downcommunicatie. Ook beperkte doorgroeimogelijkheden, gebrekkige bottom-upcommunicatie, berloning en complexe processen kwamen naar voren. Dat levert een interessante vaststelling op. Goede collega’s zijn voor veel organisaties een sterkte, maar daarom nog geen onderscheidende troef op de arbeidsmarkt. Volgens Katarina kan het wegnemen van specifieke knelpunten soms meer opleveren dan het verder versterken van aspecten waarop een organisatie al goed scoort.

In dezelfde analyse werd bovendien een verband gevonden tussen een hogere medewerkerservaring en betere financiële prestaties. De best scorende organisaties lieten volgens de gepresenteerde onderzoeksresultaten een verschil van 13% in total shareholder return zien ten opzichte van lager scorende organisaties, bovenop de marktprestaties.

Negentien landen, één team

Bij Louis Vuitton krijgt dat verhaal een heel concrete invulling. De Belgische klantendienst telt ongeveer 300 medewerkers en ondersteunt klanten in negentien Europese landen. Medewerkers spreken verschillende talen, hebben uiteenlopende culturele achtergronden en werken in functies met verschillende doelstellingen en werkritmes.

Die diversiteit maakt samenwerking, communicatie en feedback bijzonder belangrijk. Louis Vuitton combineert daarom verschillende vormen van luisteren. Na een psychosociale risicoanalyse in 2023 startte de organisatie in januari 2024 met medewerkersbevragingen via Welliba om niet alleen HR & leidinggevenden maar ook medewerkers inzichten te geven over hun eigen medewerkerservaring en wat ze zelf kunnen ondernemen om die te verbeteren. Daarnaast is er een tweejaarlijkse groepsbrede enquête.

De lokale bevragingen geven een gedetailleerder beeld van de dagelijkse werkervaring in de Brusselse klantendienst. Door meerdere metingen over ongeveer twee jaar te vergelijken, kan HR ook nagaan hoe de resultaten evolueren na genomen maatregelen. Uit de eerste metingen kwamen collega’s naar voren als een belangrijke positieve factor. Loopbaanontwikkeling bleek dan weer een aandachtspunt.

De businesscase

Louis Vuitton onderzocht vervolgens welke onderdelen van de medewerkerservaring samenhangen met concrete klant-en bedrijfsresultaten. Daarvoor werden gegevens uit de bevragingen gekoppeld aan onder meer kwaliteitsmetingen, klantbeoordelingen en gegevens over absenteisme.

In een analyse van 103 medewerkers werd een verband vastgesteld tussen verbondenheid en de kwaliteit van het geleverde werk. Medewerkers die zich sterker verbonden voelden, scoorden volgens de gepresenteerde resultaten ongeveer 10% hoger op kwaliteit.

Goede werkomstandigheden bleken bovendien samen te hangen met ongeveer 30% minder absenteïsme. Die werkomstandigheden omvatten verschillende aspecten, waaronder verloning, fysieke werkruimte, technologie en flexibiliteit.

De analyse hielp Louis Vuitton om gerichter prioriteiten te bepalen. Niet elk initiatief heeft immers dezelfde relatie met medewerkerswelzijn of prestaties.

Mooier kantoor, slechtere score

Een van de opvallendste voorbeelden ging over de fysieke werkomgeving. Louis Vuitton verhuisde enkele jaren geleden naar moderne kantoren met verschillende werkplekken, ontspanningsruimtes, cafetaria’s en buitenruimte. Toch werd de fysieke werkplek in een latere bevraging sterker als knelpunt ervaren. Dat lijkt tegenstrijdig, maar de context bleek belangrijk.

Een van de metingen viel samen met een periode waarin veel nieuwe medewerkers werden ingewerkt en de beschikbare ruimtes intensiever werden gebruikt. Daardoor ontstond tijdelijk een tekort aan onder meer vergaderruimtes. Volgens Katarina illustreert dit waarom organisaties voorzichtig moeten omgaan met afzonderlijke scores. Een daling betekent niet automatisch dat eerdere investeringen verkeerd waren of actie moet ondernomen worden.

Ook de vergelijking met andere Europese specifieke service centers bracht nuance: Louis Vuitton bleek op het vlak van fysieke werkomstandigheden veel beter te scoren. De les is dat een cijfer pas betekenis krijgt wanneer je begrijpt wat er op het moment van de meting gebeurde.

Flexibiliteit

Een vergelijkbaar verhaal speelde bij flexibel werken. Louis Vuitton voerde verschillende maatregelen in om medewerkers meer flexibiliteit te geven. Zo kunnen ze jaarlijks vijftien dagen vanuit het buitenland werken en kunnen medewerkers sinds COVID twee dagen per week thuiswerken. Voor medewerkers met een vooraf vastgelegde planning kwam er begin 2025 een systeem waarmee ze voorkeuren kunnen aangeven voor weekends, verlofdagen en vroege of late shiften.

Volgens Sofie kon ongeveer 80% van die voorkeuren worden ingewilligd. Toch bleef flexibiliteit in de medewerkersbevragingen een aandachtspunt en nam het gewicht ervan als knelpunt licht toe. Voor Louis Vuitton toont dat aan dat nieuwe voordelen niet noodzakelijk tot een evenredige stijging van de tevredenheid leiden. Verwachtingen veranderen en medewerkers raken gewend aan wat eerder als een verbetering werd ervaren. Daarom vindt de organisatie het belangrijk om bestaande mogelijkheden zichtbaar te houden en tegelijk te blijven onderzoeken waar verdere aanpassingen zinvol zijn.

De werkvloer denkt mee

Luisteren heeft volgens Sofie pas waarde wanneer de inzichten ook tot gesprekken en gerichte acties leiden. Louis Vuitton richtte daarom action groups op waarin medewerkers en leidinggevenden samen verbeteringen voorstellen. Daarnaast worden lunch-and-learnsessies georganiseerd om ideeën uit te wisselen.

Ook teammanagers krijgen een actieve rol. Zij kunnen de resultaten van hun team bekijken wanneer minstens vijf medewerkers aan de bevraging hebben deelgenomen. Vervolgens krijgen ze ondersteuning om de bevindingen met hun team te bespreken.

Zo wil Louis Vuitton vermijden dat medewerkersbevragingen uitsluitend een HR-instrument blijven. Het doel is om medewerkers en leidinggevenden samen te laten onderzoeken welke verbeteringen haalbaar en relevant zijn, rekening houdend met zowel de behoeften van medewerkers als de operationele realiteit.

Drie lessen voor HR

1. Geef cijfers de juiste context
   Een medewerkersbevraging toont hoe mensen hun werk op een bepaald moment ervaren. Combineer resultaten met gesprekken, relevante externe vergelijkingen nu kan dit zelfs voor een specifieke organisatie en informatie over de omstandigheden waarin de meting plaatsvond.
2. Investeer waar het verschil zit.
   Onderzoek welke factoren de medewerkerservaring en klant-en bedrijfsresultaten beïnvloeden. Soms levert het aanpakken van een hardnekkig knelpunt meer op dan een bijkomend initiatief rond een bestaande sterkte.
3. Maak luisteren een gedeelde opdracht.
   Betrek medewerkers en leidinggevenden bij de interpretatie van resultaten en de ontwikkeling van oplossingen. Evalueer vervolgens wat de acties opleveren, ook wanneer de resultaten anders zijn dan verwacht.