Ward Grootens en Hilde Aarts over de relationele kant van leiderschap
We investeren volop in leiderschapsontwikkeling. We brengen competenties in kaart, organiseren opleidingen en verwachten dat leidinggevenden richting geven, motiveren en resultaten boeken. Daarbij kijken we misschien wat te veel naar de individuele leider en wat te weinig naar wat zich tussen mensen afspeelt. Dat is alvast de overtuiging van Ward Grootens en Hilde Aarts. In hun boek Leidinggeven is een contactsport stellen ze onze vertrouwde kijk op leiderschap ter discussie. Ik ging met hen in gesprek over professionele harnassen, de kunst van het luisteren en waarom je als leidinggevende voor 100% verantwoordelijk bent voor 50% van de relatie.
Aan zo’n lijf zit een mens vast
Ward Grootens komt uit HR en leiderschapsontwikkeling. Hilde Aarts werkte 35 jaar als fysiotherapeut en osteopaat, onder meer bij FC Utrecht. “Aan zo’n lijf zit een mens vast”, zegt ze. Haar belangstelling verschoof gaandeweg van lichamelijke klachten naar de mens erachter.
Vier jaar geleden ontmoetten ze elkaar tijdens een opleiding systemisch werk. Ze begonnen samen trainingen te geven en brachten heel wat uren door in de auto, onderweg naar een gezamenlijk leiderschapstraject in een ziekenhuis. Daar viel hun iets op: leidinggevenden spraken vooral over resultaten, verantwoordelijkheden en werkafspraken, terwijl onder de oppervlakte vaak heel andere zaken speelden. Vertrouwen, verwachtingen, onderlinge verhoudingen.
Ward bracht zijn ervaring met organisaties mee en Hilde haar gevoeligheid voor wat tussen mensen gebeurt maar onuitgesproken blijft. Die combinatie vormde de basis voor hun boek.
Veel communicatie, weinig contact
Contacterosie. Dat woord wekte mijn nieuwsgierigheid toen ik hun boek toegestuurd kreeg. Want hoe kan ons contact verschralen als we nog nooit zoveel mogelijkheden hadden om te communiceren?
“We appen en mailen en Teamsen ons suf“, zegt Ward. Ook AI maakt het steeds makkelijker om informatie te produceren en te delen. Maar leidt al die communicatie ook tot echte ontmoetingen? “Of gezamenlijke betekenisgeving“, vult Hilde aan.
De auteurs verwijzen naar de Duitse socioloog Hartmut Rosa, die onderzocht hoe de voortdurende versnelling van onze samenleving onze relaties beïnvloedt. “Het zit zelfs in onze taal“, merkt Hilde op. “Even snel. Kom op.” Ze verwijst ook naar de werking van onze hersenen: voortdurende taakgerichtheid en stress laten minder ruimte voor reflectie, empathie en creativiteit.
Tijdens hun leiderschapstrajecten kiezen Hilde en Ward daarom bewust voor vertraging. Dat vinden deelnemers aanvankelijk behoorlijk irritant. Maar zodra het tempo zakt, ontstaat er meer ruimte om na te denken, te luisteren en contact te maken.
Leiderschap is niet iets wat je hebt
Kun je jezelf een goede leider noemen als de mensen met wie je samenwerkt dat helemaal niet zo ervaren? Ward betwijfelt het. Hij vergelijkt leiderschap met authenticiteit. “Dat is ook iets wat je niet bent of wat je hebt. Het is iets wat in relatie ontstaat.“
Je kunt jezelf authentiek vinden, maar of anderen je ook zo ervaren, heb je niet volledig zelf in de hand. Met leiderschap is het volgens hem niet anders. Je kunt over alle gewenste competenties beschikken, maar of je daadwerkelijk leiderschap toont, wordt ook bepaald door de mensen met wie je samenwerkt.
Hilde trekt die gedachte verder door. Zelfs ons zelfbeeld ontstaat in relatie tot anderen. Van jongs af aan leren we onszelf kennen via de reacties van ouders, leerkrachten, vrienden en collega’s. Waarom zouden we dan denken dat leidinggevenden zichzelf volledig kunnen leren kennen door alleen naar zichzelf te kijken?
Zelfreflectie blijft belangrijk, benadrukken de auteurs, maar volstaat niet. In hun boek onderscheiden ze drie dimensies: ik, de ander en de relatie. Wie zijn eigen leiderschap wil begrijpen en ontwikkelen, moet dus niet alleen zichzelf beter leren kennen, maar ook aandacht hebben voor hoe anderen hem ervaren en wat er in de onderlinge relatie gebeurt.
Doe normaal. Maar hoe doe je dat?
“Doe normaal.” Het is een van de adviezen die Hilde en Ward in hun boek meegeven. Een verfrissend alternatief voor de eindeloze oproepen om authentiek te zijn. Want ook wees jezelf kan een gemakkelijk excuus worden. Ik ben nu eenmaal zo. Neem me zoals ik ben.
Ward ziet hoe leidinggevenden zich soms verschuilen achter een professionele rol. Ze gedragen zich zoals ze denken dat een leider zich hoort te gedragen, in plaats van zichzelf te zijn. Ze trekken een professioneel harnas aan dat bescherming biedt, maar tegelijk het contact met anderen bemoeilijkt. “Mensen kunnen zich hechten aan iets wat waar is“, zegt Ward. Hij herkent het ook bij zichzelf. Soms moet hij zich eraan herinneren om gewoon Ward te zijn en niet de professionele trainer uit te hangen.
Maar jezelf zijn betekent niet dat je voortdurend je gevoelens op tafel moet leggen. “Je hoeft niet de leider te zijn met permanent vochtige ogen”, nuanceert Hilde. Kwetsbaarheid is geen doel op zich. Medewerkers hoeven niet opgezadeld te worden met de persoonlijke problemen van hun leidinggevende. Af en toe je rafelrandjes laten zien, toegeven dat je iets niet weet of ergens mee worstelt, kan daarentegen net vertrouwen scheppen.
Stop met overtuigen. Begin met begrijpen.
Leidinggeven betekent ook richting geven, keuzes maken en mensen daarin meekrijgen. Maar hoe ver moet je gaan om medewerkers te overtuigen? En wat doe je wanneer ze het niet eens zijn met de gekozen richting?
Ward is duidelijk: een leider mag en moet richting geven. “Sommige medewerkers snakken naar een kader.” Ze willen dat iemand eindelijk een keuze maakt. Gaan we naar links of naar rechts? Ook niet kiezen kan onzekerheid creëren.
Maar wanneer medewerkers het niet eens zijn met die richting, proberen leidinggevenden hen vaak met steeds meer argumenten te overtuigen. En wie blijft tegenspreken, krijgt al snel het etiket ‘weerstandig’. Hilde verwijst naar de zelfdeterminatietheorie van Edward Deci en Richard Ryan, waarin autonomie een centrale plaats inneemt. Wanneer mensen het gevoel krijgen dat hun autonomie bedreigd wordt, kunnen ze zich juist sterker verzetten. “Dan denk je: ben je betoeterd, ik ga het niet doen.”
Ook Daniel Kahneman beschrijft in Thinking, Fast and Slow hoe onze eerste, vaak automatische reacties ons oordeel beïnvloeden. Wanneer een leidinggevende aankondigt dat we voortaan B in plaats van A gaan doen, kan de eerste reactie afwijzend zijn. Nog meer argumenten aandragen, helpt dan niet noodzakelijk.
Ward pleit voor een andere aanpak: probeer eerst te begrijpen waar de bezwaren vandaan komen. Welke ervaringen, overtuigingen of zorgen spelen mee? Pas wanneer medewerkers ervaren dat hun perspectief serieus genomen wordt, ontstaat er volgens hem ruimte om ook dat van de leidinggevende te bekijken.
Hilde noemt dat ultra luisteren: oprecht proberen te begrijpen wat de ander zegt. “En alleen praten als je echt iets toe te voegen hebt.” Het sluit aan bij het bekende principe van Stephen Covey: probeer eerst te begrijpen en daarna begrepen te worden. Luisteren betekent niet dat je als leidinggevende je beslissing moet terugdraaien. Het betekent vooral dat je een afwijkende mening niet meteen hoeft te bestrijden.
De blinde vlekken van de leider
Hoe goed kennen leidinggevenden hun medewerkers eigenlijk? En hoe goed kunnen ze inschatten wat die medewerkers van hen vinden? Minder goed dan ze zelf denken, zo blijkt uit onderzoek naar de kwaliteit van de relatie tussen leidinggevenden en medewerkers (Leader–Member Exchange). Hilde haalt cijfers aan waaruit blijkt dat ongeveer twee derde van de leidinggevenden de samenwerking positief beoordeelt, tegenover minder dan de helft van de medewerkers.
Voor die perceptiekloof bestaan verschillende psychologische verklaringen. Zo zijn we geneigd om problemen in de samenwerking toe te schrijven aan het karakter of gedrag van de ander. Hij is ongemotiveerd. Zij wil niet meewerken. Tegelijk schrijven we successen graag aan onszelf toe en zoeken we voor mislukkingen de oorzaak elders. Psychologen spreken respectievelijk over de fundamentele attributiefout en de self-serving bias.
Ward herkent het mechanisme zelfs in zijn huwelijk. Hij beoordeelt zijn eigen gedrag vooral vanuit zijn goede bedoelingen, terwijl zijn partner kijkt naar het effect ervan. Bij leidinggevenden is dat niet anders. Bovendien krijgen ze door hun hiërarchische positie niet altijd te horen hoe hun gedrag werkelijk ervaren wordt. Hoe hoger in de organisatie, hoe groter dat risico, de zogenaamde CEO-bubbel.
Daarom geldt volgens Hilde het principe Leaders go first. Wie meer macht heeft, neemt ook het initiatief om eerlijke feedback mogelijk te maken. Maar verwacht niet dat medewerkers meteen het achterste van hun tong laten zien, waarschuwt Ward. Ze zullen eerst aftasten hoe hun leidinggevende met kritiek omgaat. Wordt er geluisterd? Volgt er ook een gedragsverandering? Pas dan groeit het vertrouwen om zich openlijk uit te spreken.
Ook de manier waarop je feedback vraagt, maakt verschil. Een algemene vraag als “Heb je nog feedback voor mij?” levert zelden veel op. Hilde raadt aan om concreet te vragen wat je als leidinggevende anders kunt doen om iemand beter te ondersteunen. En vooral: laat vervolgens zien wat je met het antwoord doet.
100% verantwoordelijk voor 50% van de relatie
Maar leggen we met Leaders go first niet opnieuw erg veel verantwoordelijkheid bij leidinggevenden? Ze moeten richting geven, luisteren, feedback vragen, veiligheid creëren en moeilijke gesprekken voeren. Wat mogen we dan nog van medewerkers verwachten?
“Je bent 100% verantwoordelijk voor 50% van de relatie”, antwoordt Hilde. Door diens hiërarchische positie heeft een leidinggevende een grotere verantwoordelijkheid om het initiatief te nemen en het gesprek mogelijk te maken. Maar een goede relatie kun je niet in je eentje tot stand brengen. Ook medewerkers zijn verantwoordelijk voor hun gedrag, hun bereidheid om in gesprek te gaan en hun bijdrage aan de samenwerking.
Ward trekt die redenering door naar eigenaarschap. “Eigenaarschap is ook een relationeel begrip.” We verwachten dat medewerkers verantwoordelijkheid nemen, initiatief tonen en zelfstandig handelen. Maar hoeveel ruimte krijgen ze daar werkelijk voor? Wie bij elke beslissing toestemming moet vragen, kan moeilijk als eigenaar van zijn werk optreden.
Eigenaarschap vraagt dus iets van beide kanten. Van leidinggevenden de bereidheid om verantwoordelijkheid en autonomie te geven. Van medewerkers de bereidheid om die ruimte ook daadwerkelijk op te nemen en zich te laten aanspreken op hun keuzes. Een relatie is wederkerig, ook wanneer de verantwoordelijkheden niet gelijk verdeeld zijn.
De kunst van het incasseren
“Ik heb alles geprobeerd.” Het is een uitspraak die Hilde regelmatig hoort van leidinggevenden die vastlopen in een moeilijke samenwerking. Ze hebben al verschillende gesprekken gevoerd, maar zonder resultaat. Toch vraagt ze zich af of ze werkelijk alle mogelijkheden hebben benut. Misschien ontbreekt het hun niet aan goede wil, maar aan inzicht in hoe het gesprek ook anders kan.
Volgens Hilde overschatten we nogal eens ons vermogen om moeilijke gesprekken te voeren. We denken dat we duidelijk zijn geweest en voldoende naar de ander hebben geluisterd. Maar zodra de emoties oplopen, worden we korter, directiever en minder genuanceerd. Ze verwijst naar de amygdala hijack: sterke emotionele reacties kunnen ons vermogen om rustig en doordacht te reageren tijdelijk ondermijnen.
Bovendien zijn we geneigd om de oorzaak van een moeizame samenwerking bij de ander te leggen. Medewerkers doen dat tegenover hun leidinggevende, maar omgekeerd gebeurt het evengoed. Hilde ziet daarin soms een vorm van slachtoffergedrag: wie ervan overtuigd is alles geprobeerd te hebben, hoeft zijn eigen aandeel niet langer te onderzoeken. “Waar is je incasseringsvermogen gebleven?“, vraagt ze zich af. Tegenspraak verdragen, kritiek ontvangen en ook bij onenigheid in gesprek blijven: het zijn vaardigheden die volgens de auteurs meer aandacht verdienen in leiderschapsontwikkeling.
Relationele vaardigheden komen niet vanzelf
Strategie, resultaten, verandering: het zijn vertrouwde onderwerpen in leiderschapsopleidingen. Maar hoeveel aandacht gaat er naar het vermogen om relaties op te bouwen en moeilijke gesprekken te voeren? Volgens Ward en Hilde nog te weinig.
Ze merken bovendien dat leidinggevenden hun eigen relationele vaardigheden vaak overschatten. Om hen van het belang ervan te overtuigen, moeten ze naar eigen zeggen soms “lullen als Brugman, eindeloos praten en al hun overtuigingskracht inzetten om hun boodschap over te brengen.”
Dat betekent niet dat klassieke leiderschapsprogramma’s of assessments overbodig zijn. Ward ziet er zeker de waarde van in, zolang ze verder gaan dan individuele competenties en ook aandacht besteden aan de kwaliteit van de samenwerking.
De auteurs pleiten dan ook niet voor nog meer ingewikkelde leiderschapsmodellen, maar voor het ontwikkelen van vaardigheden die in het dagelijkse contact het verschil maken: rustig blijven wanneer het moeilijk wordt, werkelijk luisteren, tegenspraak verdragen en het eigen aandeel in een moeizame relatie durven onderzoeken. Ook hun boek wilden ze bewust toegankelijk houden. Geen therapeutisch jargon, maar herkenbare situaties en praktische handvatten. “Misschien is contacterosie wel het moeilijkste woord”, lacht Hilde.
Zakelijke relatietherapie
Een medewerker verschijnt keer op keer onvoorbereid op vergaderingen. De leidinggevende spreekt hem erop aan, maakt nieuwe afspraken en scherpt de regels aan. Maar er verandert niets. “Het wordt steeds verder dichtgetimmerd“, zegt Hilde. Terwijl het probleem misschien helemaal niet bij de vergaderafspraken ligt, maar bij de onderlinge relatie.
Daarom ontwikkelden Hilde en Ward de relatiedialoog, een praktische leidraad om niet alleen over de inhoud of de werkafspraken te praten, maar ook over wat er tussen mensen gebeurt. Wat maakt dat de samenwerking vastloopt? Welke verwachtingen blijven onuitgesproken? En welk aandeel heeft ieder daarin? Volgens Ward is dat het soort gesprek dat leidinggevenden doorgaans uit de weg gaan of onbedoeld weer naar de inhoud trekken.
Hilde noemt het “zakelijke relatietherapie“. Al gaat het er volgens haar niet om dat iedereen elkaar aardig vindt of het altijd eens wordt. Ze verwijst naar haar eigen samenwerking met Ward. Ook zij denken lang niet over alles hetzelfde. Ze proberen elkaars perspectief te begrijpen, zonder dat een van beiden noodzakelijk van mening moet veranderen.
“Dat we de verschillen ook kunnen laten bestaan“, zegt Hilde wanneer ik haar vraag wat ze met hun boek hoopt te bereiken. Misschien is dat een ambitie die in veel organisaties wat meer aandacht verdient: niet ieder meningsverschil hoeft opgelost te worden om goed te kunnen samenwerken.
>> Leiding geven is een contactsport – Leiderschapsontwikkeling
