Leiderschap uitbesteden werkt niet

Hoe begeleid je leidinggevenden in een organisatie die op enkele jaren tijd groeit naar 150 medewerkers? Lifeworx en Kokoro ontwikkelden samen een leiderschapstraject waarin zelfkennis, duidelijke verwachtingen en eigenaarschap centraal staan.

Een organisatie kan financieel gezond zijn terwijl haar medewerkers uitgeput raken. Maar wat heb je aan gezonde medewerkers als het bedrijf financieel niet overeind blijft? Met die twee vragen opende Matthias Haspeslagh van Kokoro de laatste case van de Leadership-track tijdens het #ZigZagHR Forum. Ze vatten de uitdaging samen waarmee veel groeiende ondernemingen zoals Lifeworx geconfronteerd worden: ambitieuze resultaten behalen en tegelijk een omgeving creëren waarin mensen zich kunnen ontwikkelen.

Lifeworx groeide in ongeveer zes jaar tijd van nul naar 150 medewerkers. Samen met Kokoro ontwikkelde ze een leiderschapstraject voor acht leidinggevenden, afgestemd op de ambities en de eigenheid van de organisatie. Laurens Brams van Lifeworx en Matthias Haspeslagh van Kokoro vertelden hoe ze dat aanpakten, welke keuzes ze maakten en wat ze onderweg leerden.

Van ondernemer naar organisatiebouwer

Toen Laurens samen met Bram Vergote Lifeworx opstartte, wilden ze een organisatie bouwen waarin de ontwikkeling van medewerkers centraal staat. Nog voor de eerste aanwerving investeerden ze tijd in het uitwerken van de volledige medewerkerservaring: van het eerste sollicitatiegesprek tot het afscheid en de relatie met voormalige medewerkers. Die aandacht voor mensen kreeg vorm in een eigen leer- en ontwikkelaanbod, met technische opleidingen, coaching en ruimte voor persoonlijke ondersteuning.

Maar snelle groei brengt nieuwe uitdagingen mee. Met 150 medewerkers, verschillende bedrijfsonderdelen en meerdere vestigingen werd het steeds moeilijker om de organisatie op dezelfde manier aan te sturen als in de beginjaren.

Laurens erkende daarbij een herkenbare ondernemersvalkuil: de neiging om leidinggevenden te zoeken die zoveel mogelijk op jezelf lijken. Dat lijkt aantrekkelijk omdat je dezelfde aanpak en overtuigingen deelt. Tegelijk beperkt het de ruimte voor andere perspectieven.

Bovendien kan een organisatie niet blijven groeien wanneer alle belangrijke beslissingen langs de oprichters passeren. Lifeworx had leidinggevenden nodig die zelfstandig richting geven, medewerkers begeleiden en verantwoordelijkheid opnemen voor hun resultaten.

Eerst bepalen wat leiderschap betekent

Voor Kokoro begon de opdracht daarom niet bij het selecteren van opleidingen. Matthias stelde eerst een fundamentelere vraag: wat verstaan we binnen Lifeworx eigenlijk onder leiderschap? De ene denkt aan een coach die medewerkers helpt groeien, de andere aan iemand die richting geeft of beslissingen neemt. Ook het onderscheid tussen een leidinggevende, een peoplemanager en een inhoudelijke expert kwam ter sprake.

Volgens Matthias is het moeilijk om een zinvol leiderschapstraject te ontwikkelen zonder eerst duidelijk te maken welk gedrag de organisatie van haar leidinggevenden verwacht. Hij omschreef leiderschap onder meer als het vermogen om gedrag in een bepaalde richting te sturen. Daarbij speelt zelfregulatie een belangrijke rol: omgaan met eigen gedachten, emoties en energie, maar ook met de dynamiek en resultaten van een team. Vanuit die visie ontwikkelden Lifeworx en Kokoro samen een traject dat aansloot bij de strategie van de organisatie.

Van de poolster naar concrete doelstellingen

Lifeworx vertrok vanuit een toekomstbeeld dat intern de poolster werd genoemd. Hoe ziet de ideale organisatie eruit? Welke verantwoordelijkheid nemen de general managers op? En hoe kunnen teams zelfstandig resultaten behalen en nieuwe initiatieven ontwikkelen?

Die ambities werden vervolgens vertaald naar doelstellingen op organisatie-, team- en individueel niveau. Opvallend is dat Lifeworx daarbij verder kijkt dan omzet en financiële resultaten. Ook medewerkers- en klanttevredenheid, ontwikkeling, opleiding en betrokkenheid krijgen een plaats in de opvolging. De organisatie gebruikt dashboards om die indicatoren zichtbaar te maken en deelt ook financiële informatie met leidinggevenden.

Laurens vertelde dat hij aanvankelijk terughoudend was om financiële cijfers te delen. Intussen beschouwt hij die transparantie als een belangrijke voorwaarde om medewerkers en leidinggevenden verantwoordelijkheid te laten opnemen. Wie eigenaar wordt van een resultaat, heeft immers ook inzicht nodig in de factoren die dat resultaat beïnvloeden.

Zelfkennis vóór leiderschapsvaardigheden

Het traject van Kokoro bestaat, naast een kick-off, uit vijf themadagen:

Ik ken mezelf.
Ik ken mijn team.
Ik ken mijn organisatie.
Ik ken mijn vaardigheden.
Ik ken mijn toekomst.

De volgorde is bewust gekozen. Klassieke leiderschapsvaardigheden komen pas in de vierde fase aan bod. Eerst onderzoeken deelnemers hoe ze zelf functioneren, hoe hun team samenwerkt en welke rol ze binnen de organisatie opnemen.

Matthias benadrukte hoe weinig mensen gewend zijn om hun eigen wensen en grenzen te herkennen en bespreekbaar te maken. Nochtans is dat belangrijk voor leidinggevenden die onder druk beslissingen nemen en anderen begeleiden.

Ook onuitgesproken verwachtingen binnen teams krijgen aandacht. Een eenvoudige vraag die Kokoro daarbij gebruikt, is: wat wordt hier gedacht en gevoeld, maar niet uitgesproken? De antwoorden kunnen zichtbaar maken welke frustraties, twijfels of verwachtingen de samenwerking beïnvloeden. Dat vraagt voldoende vertrouwen om ook moeilijke onderwerpen bespreekbaar te maken.

Een tennisbal als spiegel

Om te illustreren hoe sterk automatische denkpatronen ons gedrag sturen, liet Matthias het publiek deelnemen aan een eenvoudige oefening. De opdracht: klap in je handen zodra een tennisbal de grond raakt. Na enkele herhalingen begonnen deelnemers het moment waarop de bal zou vallen te voorspellen. Sommigen klapten te vroeg en vielen af. De oefening maakte zichtbaar hoe snel mensen aannames vormen en vervolgens handelen alsof die aannames feiten zijn.

Volgens Matthias gebeurt dat voortdurend in organisaties. We denken te weten wat een collega bedoelt, waarom iemand bepaald gedrag vertoont of welke beslissing de beste is.
Het helpt om die automatische interpretaties te herkennen voordat ze ons handelen bepalen.

Kokoro gebruikt daarnaast andere werkvormen om teamdynamiek zichtbaar te maken. Zo plaatsen deelnemers zichzelf symbolisch op een voetbalveld en onderzoeken ze welke positie ze vandaag innemen, waar ze liever zouden staan en wat dat betekent voor de samenwerking.

Ook de balans tussen resultaten en energie wordt expliciet besproken. Want goede prestaties vertellen niet het volledige verhaal wanneer de energie om ze vol te houden ontbreekt.

Ook vergaderen kan anders

Het programma bleef niet beperkt tot persoonlijke reflectie. Matthias gaf een eenvoudig voorbeeld van hoe organisaties hun dagelijkse werking kunnen verbeteren: vergaderingen indelen volgens drie doelen. Informeren, bespreken en beslissen.

Informatie die deelnemers vooraf kunnen lezen, hoeft niet opnieuw uitgebreid toegelicht te worden. Onderwerpen die overleg vragen, krijgen ruimte voor discussie. En bij beslissingspunten is het de bedoeling om effectief tot een besluit te komen. Zo wordt duidelijker wat van deelnemers verwacht wordt en krijgen vergaderingen meer richting. Het is een kleine ingreep, maar ze illustreert de ambitie van het traject: inzichten over leiderschap vertalen naar concreet gedrag en werkbare afspraken.

Wat werkte, en wat niet?

Lifeworx en Kokoro deelden ook hun eerste evaluatie.Laurens ziet vooral een verandering in de manier waarop leidinggevenden verantwoordelijkheid opnemen. Ze beschikken over meer inzicht in de financiële resultaten en voelen zich sterker eigenaar van hun team. Maar het traject verliep niet zonder bijsturing. Matthias erkende dat ze aanvankelijk te veel vertrokken vanuit intervisie. De deelnemers hadden juist behoefte aan meer theoretische kaders en concrete modellen. Ook de verwachtingen van de deelnemers hadden bij de start scherper in kaart gebracht kunnen worden. Een andere vaststelling was dat inspiratie uit een vorige sessie niet vanzelf bleef hangen. Het team zocht daarom naar manieren om inzichten beter te laten doorwerken in de dagelijkse praktijk. Die ervaringen bevestigden voor beide organisaties het belang van een traject dat samen wordt ontwikkeld en onderweg kan worden aangepast.

Eigenaarschap blijft bij de leidinggevenden

De belangrijkste les kwam helemaal aan het einde. Een externe partner kan expertise aanbrengen, begeleiden en confronteren en HR kan het traject faciliteren en ondersteunen. Maar uiteindelijk zijn het de leidinggevenden zelf die hun rol opnemen en het geleerde toepassen.

Voor een organisatie die op enkele jaren tijd naar 150 medewerkers groeit, betekent dat ook dat de oprichters verantwoordelijkheid leren overdragen. Laurens gaf toe dat hij daar nog geregeld mee worstelt. Wanneer teams steeds zelfstandiger functioneren, verandert ook zijn eigen rol als ondernemer. Dat aanvaarden is volgens hem een van de lastigste aspecten van groei.

Drie lessen voor HR

1. Vertrek vanuit de organisatie, niet vanuit het opleidingsaanbod.
   Bepaal eerst welk leiderschap nodig is om de strategie waar te maken. Vertaal dat vervolgens naar concreet gedrag, verantwoordelijkheden en ontwikkelbehoeften.
2. Combineer zelfkennis met duidelijke doelstellingen.
   Leidinggevenden hebben inzicht nodig in hun eigen gedrag én in de resultaten waarvoor ze verantwoordelijkheid dragen. Maak verwachtingen, rollen en relevante informatie transparant.
3. Laat leidinggevenden eigenaar blijven van hun ontwikkeling.
   Een externe partner kan begeleiden en HR kan ondersteunen, maar de toepassing gebeurt in de dagelijkse praktijk. Evalueer tussentijds wat werkt en stuur het traject bij op basis van de behoeften van deelnemers.