Afgelopen donderdag mocht ik op het #ZigZagHR Forum de Track Core HR aan elkaar praten. Een dag vol praktijkcases, inzichten en af en toe ook een confronterende vaststelling. Want HR heeft vandaag alle kansen om een bepalende rol te spelen in organisaties. Alleen moeten we die rol dan ook durven opnemen. En misschien mogen we onderweg ook wat kritischer zijn voor onszelf.
Moet iedereen gelukkig zijn op het werk?
Peggy De Prins (Antwerp Management School) opende de dag met een pleidooi voor teleurstellingsmanagement. Een begrip dat misschien niet meteen enthousiasme opwekt, maar dat volgens mij bijzonder relevant is.
We hebben als HR de voorbije jaren een hele evolutie doorgemaakt. Van werktevredenheid naar werkplezier, engagement en uiteindelijk werkgeluk. Maar slaan we daarin niet een beetje door? Moet iedereen gelukkig zijn op het werk? Is het niet gewoon oké om tevreden te zijn met het grootste deel van je job, om sommige taken graag te doen en andere wat minder? Ik ken eerlijk gezegd weinig mensen die iedere maandagochtend fluitend aan hun werkweek beginnen. En daar lijkt me op zich weinig mis mee.
We leggen de lat voor werkgevers én medewerkers steeds hoger. Werk moet niet alleen correct verloond worden, maar ook boeiend, zinvol, flexibel, uitdagend en liefst nog een bron van persoonlijk geluk zijn. Een mooie ambitie, maar misschien creëren we daarmee ook verwachtingen die geen enkele werkgever kan waarmaken.
Peggy hield een pleidooi voor meer realisme. Geen oproep om onze ambities te verlagen, maar wel om onze verwachtingen wat beter te managen. Goed werkgeverschap begint niet bij de belofte dat alles fantastisch zal zijn, maar bij de bereidheid om eerlijk te zijn over wat werk wel en niet kan bieden.
HR spreekt twee talen. Of zou dat toch moeten.
Een van de sterkste praktijkcases kwam voor mij van Plukon en Ayming. Koen Collier van Plukon verwoordde het bijzonder mooi: HR moet tweetalig zijn. We moeten de taal van de werkvloer spreken, maar evengoed de taal van de euro’s. Ik had het zelf niet beter kunnen zeggen. De eerste taal beheersen we doorgaans behoorlijk goed. We begrijpen medewerkers, luisteren naar leidinggevenden en weten wat er op de werkvloer leeft.
Maar die tweede taal? Daar hebben we het binnen HR soms toch wat moeilijker mee. We praten graag over de strategische waarde van HR, maar kunnen we die ook aantonen? Wat kosten onze beslissingen? Wat leveren investeringen op? Waar creëren we waarde en waar verliezen we geld?
Plukon en Ayming lieten zien hoe je vanuit HR-processen en data concrete financiële resultaten kunt realiseren. Geen abstract verhaal over de toegevoegde waarde van HR, maar een aantoonbare businesscase. En dat is belangrijk. Want wie als HR een volwaardige gesprekspartner van de business wil zijn, moet ook de economische realiteit van die business begrijpen.
Dat betekent niet dat we alles moeten herleiden tot euro’s. Maar we moeten wel begrijpen hoe onze beslissingen doorwerken in de resultaten van de organisatie. Empathie en financieel inzicht sluiten elkaar niet uit. Integendeel.
We willen organisatiearchitect zijn. Maar waar is HR als het over AI gaat?
De meest confronterende vaststelling van de dag kwam wat mij betreft tijdens de case van Digital Companions. Valerie Fornoville liet zien hoe ze haar marketingbureau fundamenteel anders is gaan organiseren door digitale collega’s in te zetten. Alleen al voor contentcreatie daalde de benodigde tijd van negen naar één uur per klant per maand. Tegelijk steeg de EBITDA-marge op tweeënhalf jaar van 15 naar 47 procent. Dat zijn cijfers die je niet zomaar naast je neerlegt.
Maar het ging over veel meer dan efficiëntiewinst. Het ging over een andere manier van werken, over taken die verdwijnen of verschuiven, over nieuwe competenties en over de samenwerking tussen mensen en digitale collega’s. En dan kwam de vraag aan de zaal: wie neemt binnen jullie organisatie het voortouw in AI? Toen gevraagd werd bij wie HR in de driverseat zit, ging geen enkele hand omhoog. Niemand. Dat vond ik toch behoorlijk verbijsterend. We hebben als HR-professional de mond vol van strategisch partnership, future of work en onze rol als organisatiearchitect. Maar als het gaat over een technologie die de manier waarop we werken fundamenteel zal veranderen, laten we het initiatief blijkbaar aan anderen.
Nochtans gaat AI niet (alleen) over technologie. Het gaat over hoe we werk organiseren, welke functies we morgen nog nodig hebben, welke competenties belangrijk worden, hoe loopbanen zullen evolueren en hoe we medewerkers begeleiden doorheen die veranderingen. Dat zijn toch bij uitstek HR-vraagstukken?
Uiteraard moet IT mee aan tafel zitten. Net zoals finance en de business. Maar als HR echt organisatiearchitect wil zijn, dan is het hoog tijd om recht te staan en ook dit verhaal vast te pakken. Niet omdat HR plots technologisch expert moet worden, maar omdat we mee moeten bepalen hoe technologie de organisatie van morgen vormgeeft. Misschien moeten we daar volgend jaar maar eens een volledige stream rond opzetten…
Niet alles hoeft revolutionair te zijn
Tegelijk moeten we opletten dat we ons niet blindstaren op de grote toekomstverhalen. Dat was voor mij ook de kracht van de case van Projinit. Geen grootse theorieën, maar een heel concrete kijk op hoe je met een kleine HR-werking, slimme digitale ondersteuning en goed georganiseerde processen meer ruimte kunt creëren voor wat er echt toe doet: persoonlijk contact met medewerkers. Digitalisering hoeft niet altijd over een spectaculaire transformatie te gaan. Soms zit de grootste winst gewoon in het wegnemen van administratie en onnodige complexiteit.
Hetzelfde geldt voor verloning en employee benefits. Tijdens het panelgesprek met Vanbreda Risk & Benefits, The Workspace Company en Exact kwam een interessante paradox naar boven. Werkgevers investeren aanzienlijke bedragen in loonpakketten en aanvullende voordelen, maar medewerkers weten vaak nauwelijks wat die voordelen waard zijn. We voegen steeds nieuwe benefits toe, terwijl we er onvoldoende in slagen de bestaande goed uit te leggen. Misschien moeten we daar eerst wat meer werk van maken? Want een benefit die niemand kent of begrijpt, heeft weinig waarde in de beleving van medewerkers. Hoeveel die de werkgever ook kost.
Ook Beobank en Randstad brachten dat spanningsveld tussen aantrekkelijk werkgeverschap en economische realiteit terug in beeld, vanuit hun aanpak van strategisch verlonen. We willen medewerkers keuzevrijheid, transparantie en een aantrekkelijk loonpakket bieden. Terecht. Maar dat moet ook financieel haalbaar blijven.
De toekomst begint niet bij de volgende vacature
Een andere case die er voor mij uitsprong, was die van Stad Dendermonde en Möbius. Strategische personeelsplanning is zo’n onderwerp waar we binnen HR al jaren over spreken. Maar hoeveel organisaties zijn er echt structureel mee bezig?
Dendermonde liet zien hoe je vandaag al kunt nadenken over de personeelsbehoeften van morgen. Niet alleen vanuit aantallen of verwachte pensioneringen, maar vanuit de toekomstige noden van de organisatie. Met een blik richting 2030, onderbouwde inzichten en een actieve betrokkenheid van leidinggevenden.
En dat is volgens mij waar strategisch HR-beleid over moet gaan. Niet wachten tot een medewerker vertrekt om vervolgens een vacature open te zetten, maar tijdig nadenken over welke organisatie je in de toekomst wilt zijn en welke mensen en competenties je daarvoor nodig hebt.
Eigenlijk sluit dat naadloos aan bij het AI-verhaal. Want als we vandaag niet nadenken over hoe werk morgen zal veranderen, hoe kunnen we dan weten welke workforce we nodig zullen hebben?
Een beetje meer zelfrelativering mag ook
Na een dag Core HR ging ik met de overtuiging naar huis dat we als HR bijzonder veel kansen hebben om een verschil te maken. Maar misschien moeten we onszelf af en toe ook wat minder serieus nemen. We hoeven niet iedere medewerker gelukkig te maken, laat ons focussen op goed en werkbaar werk. We hoeven niet bij ieder nieuw HR-begrip een nieuw programma te ontwikkelen. Doorgaans volstaat het om de basis goed te organiseren. En we hoeven niet op alles het antwoord te hebben. Des te belangrijker is het om de juiste vragen te durven stellen, ook als die buiten onze vertrouwde HR-wereld liggen.
Ik sluit graag af met een oproep om onze strategische ambities te durven waarmaken: als we een volwaardige plaats aan de directietafel willen, moeten we ook de verantwoordelijkheid nemen die daarbij hoort. Dat betekent moeilijke keuzes maken, financiële argumenten op tafel leggen en ons op onbekend terrein begeven.
Bij #ZigZagHR zeggen we al jaren: It’s a great time to be in HR! Daar ben ik nog altijd rotsvast van overtuigd. Sterker nog, het kan een nóg betere tijd worden. De uitdagingen waar organisaties vandaag voor staan, maken de rol van HR alleen maar relevanter. Maar die kansen komen niet vanzelf. We kunnen blijven vertellen dat HR aan het stuur moet zitten. Of we kunnen effectief plaatsnemen, de richting mee bepalen en af en toe ook wat gas geven…
