Professor Eva Geluk over de grenzen van veerkracht, de spreidstand van leidinggevenden en waarom goedbedoelde welzijnsinitiatieven zo weinig veranderen
We weten dat werkdruk mensen ziek kan maken, dat veerkrachttrainingen alleen niet volstaan, dat leidinggevenden een sleutelrol spelen in de preventie van burn-out en dat welzijn op verschillende niveaus in de organisatie beïnvloed wordt. En toch blijven we investeren in interventies waarvan we nauwelijks weten of ze werken. We verwachten dat leidinggevenden voor hun medewerkers zorgen, maar vergeten te onderzoeken hoe het met hen gaat. En we beschouwen excelleren als een ideaal, terwijl voortdurend op je best presteren helemaal niet gezond is. Volgens professor Eva Geluk van Antwerp Management School weten we al behoorlijk goed wat welzijn op het werk beïnvloedt. De uitdaging zit vooral in het hoe: hoe maken we van wetenschappelijke kennis een aanpak die op de werkvloer echt iets verandert?
Excelleren is geen ideaal
Wat verstaan we eigenlijk onder mentaal welzijn op het werk? Volgens Eva vertrekken we te vaak vanuit een tegenstelling tussen gezond en ziek. Ze gebruikt daarom een continuüm met vijf fasen: excelleren, floreren, overleven, worstelen en crisis. Mensen bewegen voortdurend tussen die toestanden, afhankelijk van hun persoonlijke omstandigheden en werkomgeving.
In tegenstelling tot wat heel wat mensen veronderstellen is excelleren niet de meest duurzame toestand. Wie voortdurend op zijn hoogste niveau presteert, krijgt onvoldoende tijd om te recupereren. Volgens Eva is floreren een gezonder uitgangspunt: goed functioneren, met voldoende ruimte voor inspanning én herstel. Toch blijven veel organisaties uitzonderlijke prestaties aanmoedigen en belonen, waardoor wat tijdelijk haalbaar is geleidelijk de norm wordt.
Het continuüm maakt ook duidelijk waarom welzijnsinterventies niet voor iedereen dezelfde kunnen zijn. Bij medewerkers die floreren, draait het om gezondheidsbevordering en gezonde werkomstandigheden. Wie tijdelijk onder druk staat, kan geholpen zijn met een gesprek of een aanpassing van het werk. Bij ernstige mentale gezondheidsproblemen is professionele ondersteuning nodig. “Dan kan je als leidinggevende nog zo empathisch en welwillend zijn, maar je bent geen psycholoog.“
De blinde vlek van IGLO
Het IGLO-model onderscheidt vier niveaus waarop welzijn wordt beïnvloed: Individual, Group, Leader en Organisation. Het model, verbonden aan het onderzoek van Karina Nielsen, helpt organisaties verder te kijken dan individuele veerkracht.
Vooral het teamniveau blijft volgens Eva onderbenut. Teams beïnvloeden psychologische veiligheid, onderlinge ondersteuning en autonomie. Ook bij re-integratie spelen ze een belangrijke rol. Wanneer iemand na langdurige afwezigheid terugkeert, gaat de aandacht meestal naar de medewerker en de leidinggevende. Maar hoe ervaren collega’s die terugkeer? Welke verantwoordelijkheden hebben zij tijdelijk opgenomen en hoe wordt het werk opnieuw verdeeld?
Teams kunnen bovendien zelf oplossingen ontwikkelen voor werkverdeling, piekbelasting en samenwerking. En het model biedt nog een ander perspectief: wanneer we de leidinggevende zelf als individu beschouwen, wordt duidelijk dat ook die afhankelijk is van collega’s, de eigen leidinggevende en de organisatiecontext.
Wat maakt mensen ziek?
Over de oorzaken van mentale gezondheidsproblemen op het werk bestaat volgens Eva meer wetenschappelijke kennis dan doorgaans aangenomen wordt. Ze verwijst naar een overzichtsstudie uit 2023 waarin drie belangrijke theoretische benaderingen naar voren komen.
Het Job Demand-Control-model onderzoekt de verhouding tussen taakeisen en de controle die medewerkers over hun werk ervaren. Vooral hoge eisen in combinatie met weinig beslissingsruimte kunnen problematisch zijn. Het verwante Job Demands-Resources-model betrekt ook de beschikbare hulpbronnen.
Het Effort-Reward Imbalance-model kijkt naar het evenwicht tussen inspanningen en wat medewerkers daarvoor terugkrijgen, zoals erkenning, waardering en beloning. Organizational Justice onderzoekt dan weer hoe eerlijk medewerkers beslissingen, procedures en hun behandeling ervaren.
Deze werkgerelateerde risicofactoren hangen samen met een aanzienlijk verhoogd risico op depressie en burn-out, in bepaalde vergelijkingen tot ongeveer een verdubbeling. Werkdruk is dus maar een deel van het verhaal. Ook autonomie, waardering en rechtvaardigheid zijn bepalend.
Tegelijk waarschuwt Eva ervoor om mentale gezondheidsproblemen uitsluitend aan het werk toe te schrijven. Persoonlijke omstandigheden spelen eveneens een rol en werk kan voor iemand die privé een moeilijke periode doormaakt net structuur, sociale contacten en zingeving bieden.
“Het werk is niet altijd de oorzaak en het werk is ook niet altijd de oplossing. Maar het kan zeker een deel van de oorzaak zijn, en dus ook een deel van de oplossing zijn.”
De kloof tussen weten en doen
Waarom blijven organisaties worstelen met mentale gezondheidsproblemen als we al zoveel weten over de oorzaken?
Een eerste verklaring ligt in de manier waarop we die oorzaken interpreteren. Uit eerder onderzoek blijkt dat leidinggevenden problemen relatief vaker bij het individu situeren, hoewel werkdruk door verschillende betrokkenen als een belangrijke oorzaak van uitval wordt erkend. Volgens Eva kan daar ook onmacht achter schuilgaan: leidinggevenden zien soms dat de werkorganisatie een probleem vormt, maar hebben onvoldoende invloed om die te veranderen.
Daarnaast sturen organisaties geregeld tegenstrijdige signalen uit. Eva herinnert zich een leidinggevende die vertelde dat zijn organisatie sterk inzette op welzijn en daar zelfs KPI’s aan koppelde. Alleen wogen de commerciële KPI’s dubbel zo zwaar door. “Drie keer raden waar ik mijn tijd op inzet“, had hij haar verteld. Leidinggevenden krijgen zo de opdracht om welzijn te bevorderen, terwijl de manier waarop hun prestaties worden beoordeeld daar onvoldoende ruimte voor laat.
Medewerkers worden aangemoedigd hun grenzen te bewaken, maar voortdurende beschikbaarheid wordt impliciet beloond. Volgens Eva ontstaan die tegenstrijdigheden meestal vanuit goede intenties. Toch ondermijnen ze de uitvoering van het welzijnsbeleid. Organisaties zouden volgens haar soms beter minder initiatieven lanceren, maar die wel consequenter doorvoeren.
Begin met de juiste diagnose
Eva ziet overeenkomsten tussen mentale gezondheid en duurzaamheid, een domein waarin ze eerder in haar loopbaan onderzoek deed. Beide zijn voorbeelden van ‘wicked problems’: complexe vraagstukken waarvoor geen eenvoudige, universele oplossing bestaat.
Toch reageren organisaties op welzijnsproblemen vaak door snel een opleiding, campagne of nieuwe tool te lanceren. Terwijl de beschikbaarheid van een interventie weinig zegt over de relevantie ervan voor een specifieke organisatie. Daardoor dreigt niet alleen het beoogde effect uit te blijven, maar gaan ook kostbare tijd en middelen verloren.
Eva pleit daarom voor een grondigere diagnose. Welke factoren veroorzaken het probleem? Waarop heeft de organisatie invloed? En welke interventie heeft de grootste kans om verschil te maken? Daarvoor volstaan welzijnsbevragingen en dashboards niet altijd. Gesprekken, workshops en kwalitatief onderzoek helpen om te begrijpen wat er werkelijk op de werkvloer speelt.
Tijdens haar driejarige onderzoek bij bpost zag Eva hoe sterk de behoeften van operationele teams kunnen verschillen van wat op hogere organisatieniveaus wordt verondersteld. Ze verwijst naar een leidinggevende die op eigen kosten af en toe ontbijt meebracht voor zijn team, omdat dat veel betekende voor de onderlinge verbondenheid.
Volgens Eva ligt er veel potentieel in participatieve interventies, waarbij medewerkers en leidinggevenden samen problemen onderzoeken en oplossingen ontwikkelen. Teams kunnen aangeven wat ze zelf kunnen veranderen en welke knelpunten ondersteuning van het management vereisen.
Ook voor HR ligt daar een belangrijke rol: gesprekken faciliteren, inzichten vanop de werkvloer naar het management brengen en helpen bepalen waar een organisatie haar inspanningen het best op richt.
Van opleiding naar gedragsverandering
Leidinggevenden spelen een cruciale rol in de preventie van mentale gezondheidsproblemen, maar voelen zich daarvoor niet altijd voldoende toegerust. Organisaties investeren daarom in opleidingen over mentale gezondheid, signalen herkennen en moeilijke gesprekken voeren.
Volgens Eva is dat waardevol, maar kennisoverdracht alleen volstaat niet. De uitdaging is transfer: zorgen dat leidinggevenden nieuwe vaardigheden ook daadwerkelijk toepassen. Dat onderzocht ze binnen Wellbeing Works, het driejarige onderzoeksprogramma van Antwerp Management School in samenwerking met Elia, bposten Baloise. Met meer dan zeventig leidinggevenden werd een traject ontwikkeld waarin kennisopbouw, praktijkoefeningen, intervisie en persoonlijke transferplannen werden gecombineerd.
Drie maanden na afloop rapporteerden deelnemers meer zelfvertrouwen, minder stigma en een grotere bereidheid om preventief te handelen. 65 procent gaf aan meer preventieve acties te ondernemen dan voorheen.
Volgens Eva hangt succesvolle transfer sterk samen met de context waarin leidinggevenden werken. Begrijpen ze waarom ze deelnemen? Krijgen ze voldoende gelegenheid om te oefenen? Kunnen ze ervaringen uitwisselen? En worden ze ondersteund door hun eigen leidinggevende? Vooral die laatste factor blijkt belangrijk. Een opleiding organiseren is relatief eenvoudig. De omstandigheden creëren waarin ze tot gedragsverandering leidt, vraagt veel meer aandacht.
Hetzelfde geldt voor andere welzijnsinterventies. Organisaties lanceren een programma en kijken vervolgens of het verzuim daalt of de welzijnscijfers verbeteren. Maar dergelijke effecten worden vaak pas na langere tijd zichtbaar.
Eva pleit ervoor om al tijdens de uitrol van welzijnsinterventies te evalueren wat er gebeurt, in plaats van pas achteraf het resultaat te beoordelen. Wordt de interventie uitgevoerd zoals bedoeld? Wat belemmert of bevordert de toepassing ervan binnen de specifieke organisatiecontext? En zijn er al eerste veranderingen zichtbaar in het gedrag van medewerkers of leidinggevenden?
“Je ziet de eerste veranderingen in gedrag. Als je daar geen verandering ziet, kan je beter stoppen of bijsturen.”
Door de implementatie van interventies van bij de start te monitoren, kunnen organisaties sneller ontdekken wat werkt, waar obstakels opduiken en welke aanpassingen nodig zijn. Evaluatie wordt zo een integraal onderdeel van de uitrol, in plaats van een beoordeling achteraf.
De spreidstand van leiders
Terwijl organisaties steeds meer verantwoordelijkheid bij leidinggevenden leggen, komt hun eigen mentale welzijn onder druk te staan. Eva verwijst naar Gallup-onderzoek dat wijst op een zorgwekkende ontwikkeling in het welzijn van managers.
Een mogelijke verklaring ligt in de tegenstrijdige verwachtingen waarmee ze dagelijks geconfronteerd worden. Recent Deens onderzoek onderscheidt vijf spanningsvelden: aandacht voor mensen versus resultaten, zorg voor medewerkers versus druk vanuit de organisatie, controle versus autonomie, transparantie versus vertrouwelijkheid en korte- versus langetermijnbelangen.
Leidinggevenden moeten medewerkers ondersteunen en tegelijkertijd resultaten behalen. Ze willen autonomie geven, maar moeten verantwoording afleggen. Ze worden geacht open te communiceren, terwijl ze bepaalde informatie vertrouwelijk moeten houden. “Wij verwachten heel veel van onze leidinggevenden. Maar kijken we eigenlijk voldoende naar de ruimte die we hun geven om die verwachtingen waar te maken?“
Als een organisatie verwacht dat leidinggevenden meer gesprekken voeren met medewerkers, krijgen ze daarvoor dan ook tijd? En worden operationele doelstellingen aangepast wanneer die gesprekken tijd vragen?
Uit Eva’s onderzoek blijkt bovendien dat leidinggevenden een grote behoefte hebben aan intervisie en uitwisseling met collega’s die vergelijkbare verantwoordelijkheden dragen. Die behoefte is bijna even groot als de behoefte aan opleiding.
Ook de ondersteuning door hun eigen leidinggevende is essentieel. Managers hebben zelf nood aan feedback, autonomie en ruimte om moeilijke situaties te bespreken. Dat geldt evenzeer voor senior leidinggevenden en bestuurders. Vanuit haar ervaring met executive coaching ziet Eva hoe moeilijk het op hogere niveaus soms wordt om twijfels of kwetsbaarheid te delen.
Bovendien kunnen leidinggevenden die zelf succesvol zijn geworden door jarenlang een hoge druk te verdragen, geneigd zijn hun eigen draagkracht als norm te beschouwen. Maar persoonlijke veerkracht betekent niet noodzakelijk dat de werkomstandigheden gezond zijn.
Volgens Eva moeten we leidinggevenden daarom ook bekijken als medewerkers met eigen behoeften aan ondersteuning, verbondenheid en werkbare omstandigheden.
De veerkracht van het systeem
We investeren al jaren in de veerkracht van medewerkers. Maar hoe veerkrachtig zijn organisaties zelf? Kunnen ze omgaan met complexe problemen, leren van interventies die onvoldoende werken en tegenstrijdige verwachtingen herkennen? Eva noemt dat systeemveerkracht: het vermogen van een organisatie om zich aan te passen en haar eigen functioneren kritisch te onderzoeken.
Daarvoor zijn volgens haar geen eindeloze nieuwe welzijnsinitiatieven nodig. Een grondige diagnose, duidelijke prioriteiten, betrokkenheid van medewerkers en leidinggevenden en systematische evaluatie van zowel de effecten als de uitrol van interventies kunnen al veel betekenen. Zo kunnen organisaties tijdig bijsturen wanneer dat nodig blijkt.
Ook HR heeft daarin een belangrijke rol, al kan het onmogelijk alleen verantwoordelijk zijn voor het mentale welzijn van een organisatie. Wanneer commerciële doelstellingen, de werkorganisatie en het leiderschapsgedrag botsen met de ambities rond welzijn, volstaat een extra opleiding of campagne niet.
HR kan die spanningen zichtbaar maken, wetenschappelijke inzichten vertalen en het gesprek tussen medewerkers, leidinggevenden en management faciliteren. “Het managen van mentaal welzijn op het werk is niet iets wat je apart doet. Het maakt deel uit van je hele managementcultuur.”
Daarmee komt Eva terug bij de centrale uitdaging van haar onderzoek. We beschikken over veel kennis over wat mentale gezondheid op het werk beïnvloedt. Maar of die kennis ook tot betere resultaten leidt, hangt af van de keuzes die organisaties dagelijks maken en de manier waarop ze hun welzijnsbeleid in de praktijk brengen.
