In een tijdperk waarin veranderingen elkaar snel opvolgen, kijkt iedereen maximaal vier jaar vooruit. In onze interviewreeks ‘De toekomstkoffer’ nodigen we CHRO’s daarom uit om op langere termijn te denken. Want de keuzes die zij vandaag (niet) maken, bepalen (grotendeels) mee de toekomst van werk en HR. We stellen hen voor een uniek scenario: ze krijgen de kans om een toekomstkoffer samen te stellen die pas over 20 jaar geopend zal worden. Deze koffer bevat 5 voorwerpen die hun visie en nalatenschap als HR-leiders weerspiegelen: het belangrijkste HR-thema dat de komende 20 jaar volgens hen aan belang zal winnen; een persoonlijke boodschap; een symbool van hun bedrijfscultuur; een persoonlijk item en een HR-trend die volgens hen in 2046 nog steeds relevant zal zijn.
Deze keer kijken we in de toekomstkoffer van Loes Bresseleers, Head of HR bij argenx. Bij aankomst in de Polytoren in Zwijnaarde tref ik haar met de koersfiets en de helm aan de hand. De kleur van haar fiets matcht opvallend goed met haar rok, al is dat wellicht toeval. De fiets zal later in het gesprek nog terugkeren…
Het biotechbedrijf werd opgericht in 2008 en ontwikkelt geneesmiddelen voor mensen met ernstige auto-immuunziekten. In minder dan twee decennia groeide argenx uit tot een wereldspeler, zonder daarbij te vervallen in steeds meer managementlagen. Loes werkte voordien elf jaar voor Johnson & Johnson, onder meer in Zuid-Afrika en Zwitserland. Het was de manier van werken bij argenx die haar interesse wekte.
Waarde wordt gecreëerd in teams
Het eerste wat Loes in haar toekomstkoffer stopt, is géén HR-proces. Ze kiest voor het netwerk van empowered teams waarop argenx sinds zijn ontstaan is gebouwd. “Waarde wordt gecreëerd in teams. Multidisciplinaire teams volgen de ontwikkeling van een geneesmiddel van de eerste ontdekking tot het moment waarop het de patiënt bereikt. Ze bepalen zelf welke expertise ze onderweg nodig hebben. Wanneer de noden veranderen, kan ook de samenstelling van het team mee veranderen.”
Sommige medewerkers werken volledig binnen één team, anderen zetten hun expertise in verschillende teams in. argenx probeert die teams zo klein mogelijk te houden. Gemiddeld acht tot twaalf mensen, maar er is geen vaste norm. “Soms heb je maar drie mensen nodig, voor een complex project kunnen dat er ook veel meer zijn. Zodra teams te groot worden, vertraagt het werk. Daarom geven we medewerkers de ruimte om bewust niet naar een vergadering te komen als ze daar geen waarde aan kunnen toevoegen. Bekijk de agenda en vraag jezelf af of je echt nodig bent. Niet aanwezig zijn kan ook een goede beslissing zijn, zolang je verbonden blijft.”
Capabilities in plaats van headcount
Het model klinkt overtuigend, maar ik ben benieuwd hoe het kan standhouden als argenx zo snel blijft groeien. Dreigen onderweg toch geen extra managementlagen en controles binnen te sluipen? “Dat is precies onze uitdaging: hoe schalen we onze unieke manier van werken zonder in bureaucratie en hierarchie te vervallen? We hebben uiteraard structuur en een duidelijke strategie, maar we willen niet verzanden in dashboards die vooral controleren wie waar zit.”
Die visie bepaalt ook hoe argenx naar groei kijkt. Een nieuwe activiteit wordt niet automatisch vertaald in extra medewerkers. “We proberen de vraag te flippen: niet hoeveel headcount we nodig hebben, maar welke capabilities we willen opbouwen. Vervolgens bekijken we wat we kunnen automatiseren, welke expertise we in huis hebben en waarvoor we met partners samenwerken.”
Partnerships zijn bij argenx geen klassieke vorm van uitbesteding. “We bouwen en groeien samen met onze partners. Soms beschikken zij over kennis of expertise waarin ze gewoon beter zijn dan wij. Dan hoeven we die niet per se zelf in huis te halen.”
Bouw je operating system vanuit de teams
Loes heeft ook een duidelijke boodschap aan de HR-leiders van 2046: ontwerp de organisatie vanuit de teams waarin de waarde ontstaat. “HR kijkt doorgaans eerst naar het leadership team en daarna naar de individuele employee journey. Daarbij dreigt het team uit beeld te verdwijnen. Terwijl het allemaal daar gebeurt. Blijf daarom dicht bij het werk en bouw je operating system van daaruit op, niet vanuit een top-downmodel.”
AI maakt die oefening nog urgenter. “Druk bezig zijn en waarde creëren zijn niet hetzelfde. Met de komst van generatieve AI en AI-agents moeten we daarom verder kijken dan het versnellen van afzonderlijke taken. We moeten het werk zelf herdenken: wat kan een agent overnemen en waar blijven menselijk oordeel, context en relaties nodig?”
Bij argenx blijft de patiënt daarbij het ijkpunt. “Patiënten wachten op nieuwe behandelingen. Die urgentie helpt ons om teams te verbinden met de missie en scherp te houden op de waarde die ze samen creëren.”
Lama’s en het schip van Argo
Wie de kantoren van argenx bezoekt, botst sowieso op een lama. Het dier verwijst naar de wetenschappelijke oorsprong van het bedrijf. Lama’s hebben een bijzonder divers immuunsysteem en spelen daardoor een belangrijke rol in de ontdekking van nieuwe antilichamen. Onder begeleiding van een dierenarts krijgen ze een geselecteerd eiwit toegediend, waarna onderzoekers de aangemaakte antilichamen uit een bloedstaal halen en ermee verder werken in het laboratorium.
“De lama is een belangrijk deel van ons oorsprongsverhaal, maar we werken vandaag met verschillende platformen, technologieën en moleculen. De lama vertelt waar we vandaan komen, maar niet langer ons volledige verhaal.”
Tijdens het uitwerken van het interview ontdekte ik ook dat de naam argenx nauw verbonden is met zijn organisatiemodel. De naam verwijst naar Jason en de Argonauten, die met het schip Argo op zoek gingen naar het Gulden Vlies. Ze slaagden in die schijnbaar onmogelijke opdracht dankzij de unieke bijdrage van ieder bemanningslid. Niet één held, maar het team maakte het verschil. Vandaar dat de medewerkers van argenx Argonauten genoemd worden. Maar wanneer ik Loes vraag welk voorwerp de cultuur van argenx vandaag het best samenvat, kiest ze niet voor een lama of een miniatuur van het schip Argo.
Een playboek dat nooit af is…
Als symbool voor de cultuur van argenx kiest Loes een digitaal notitieboek met lege pagina’s. Het staat voor het playbook dat de organisatie aan het schrijven is. “We kopiëren niet zomaar het nieuwste organisatiemodel, maar vertrekken vanuit ons eigen DNA: hoe drijven wij innovatie en wat hebben we nodig om die zo snel mogelijk bij patiënten te brengen?”
argenx zoekt daarvoor inspiratie bij academische partners en organisaties binnen én buiten de biotech. Er wordt geluisterd naar medewerkers en verschillende praktijken worden in de eigen context uitgetest. “Sommige ideeën ontwikkelen we verder, met andere stoppen we en vervolgens proberen we weer iets nieuws. Die lege pagina’s zijn belangrijk omdat het playbook nooit af is. Wat vandaag werkt, is morgen misschien niet meer het beste antwoord. We moeten nieuwsgierig en bescheiden genoeg blijven om onze manier van werken te blijven bevragen en het verhaal verder te schrijven.”
Ondersteboven
Het meest persoonlijke voorwerp in Loes’ toekomstkoffer is een doek voor aerial yoga. Ook in haar woonkamer hangt er een. Haar kinderen zwieren erin, zelf gebruikt ze het om geregeld ondersteboven te gaan hangen. “Wij gaan snel als organisatie en als leider ga je gemakkelijk mee in dat tempo.
Daarom bouw ik bewust momenten van reflectie in. Het doek helpt mij los te komen van alles wat mijn hoofd vult. Vaak ontstaan dan nieuwe ideeën. Als ik ondersteboven hang, bekijk ik de wereld letterlijk vanuit een ander perspectief.”
Sinds enkele jaren vindt ze een vergelijkbaar effect op de koersfiets. “Tijdens het fietsen moet ik geconcentreerd blijven op de weg en op wie voor mij rijdt. Ik fiets ook geregeld in groep. Dat brengt mensen op een andere manier samen.”
Ook een AI-agent moet je onboarden
Als HR-trend voor 2046 kiest Loes voor de agentic workforce. Teams zullen dan niet alleen bestaan uit eigen medewerkers, maar ook uit partners, externe experts en AI-agents. Vandaag gebruiken organisaties agents vooral om de individuele productiviteit te verhogen. Loes kijkt verder. Zodra een agent mee aan tafel zit, wordt die volgens haar ook een teamlid. Ook dat teamlid moet je onboarden.
“Je moet een agent leren hoe argenx werkt, welke bijdrage je verwacht, welke toon past en op welke data die zich mag baseren. Net zoals bij een medewerker moet je duidelijke afspraken maken over zijn rol en beslissingsruimte.”
Loes experimenteert zelf ook met verschillende agents. Ze helpen haar om communicatie scherp te stellen, acties uit haar agenda en mailbox te halen, literatuur op te volgen en haar externe netwerk te beheren. Hun onboarding wordt vertaald in een gedeeld rulebook. Zo mogen ze berichten voorbereiden, maar nooit zelf mails of Teams-berichten versturen.
Ook binnen rekrutering onderzoekt argenx hoe agents bijvoorbeeld de interviewplanning kunnen ondersteunen. Toch ligt de ambitie verder dan het automatiseren van losse taken. “We willen weten hoe agents ons organisatiemodel kunnen helpen schalen. Dan volstaat het niet om technologie boven op bestaande processen te leggen. We moeten het werk zelf opnieuw ontwerpen.”
Van teamleider naar ecosysteemleider
Wanneer expertise over eigen medewerkers, partners en AI-agents verspreid zit, verschuift ook de rol van leiders. Daarbij volstaat het niet om alleen afspraken te maken over wie welke expertise inbrengt. “Hoe neem je je cultuur mee in een partnership en zorg je ervoor dat partners echt deel uitmaken van het ecosysteem waarin de waarde wordt gecreëerd?”
“Het aantal medewerkers dat rechtstreeks aan jou rapporteert, wordt minder relevant. Als ecosysteemleider moet je vooral begrijpen waar de verschillende capabilities zitten, hoe ze met elkaar verbonden zijn en hoe je het geheel laat samenwerken.”
HR uit de silo
Loes wist op haar veertiende al dat ze psychologie wilde studeren. Binnen HR vond ze vooral haar plek in business partnering. “Daar zit je dicht bij de business, de teams en de organisatie. Daarom raakte ik zo gefascineerd door de manier van werken bij argenx. Ik zag de kans om mee te bouwen aan iets fundamenteels anders. Dit is ook geen organisatie waarin je even een teen in het water steekt. Je zit er helemaal in.”
De benaming HR vindt ze te beperkt voor die opdracht, al lost een nieuwe naam weinig op. “Als je HR ‘People’ noemt en vervolgens hetzelfde blijft doen, verandert er niets. De echte omslag zit in het doorbreken van de silo. Niet alleen de uitvoering, maar ook de strategie moet crossfunctioneel en samen met het netwerk van teams tot stand komen.”
De volgende generatie schrijft verder
Als Loes in 2046 terugkijkt, hoopt ze dat het operating system geholpen zal hebben om innovaties nog sneller bij patiënten te brengen en dat een nieuwe generatie leiders daarop verder bouwt. “Die leiders hoeven niet gewoon uit te voeren wat wij hebben bedacht. Ze moeten het verhaal zelf blijven schrijven, nieuwsgierig blijven en onze keuzes opnieuw in vraag durven stellen.”
In 2046 begint elk bezoek ondersteboven
Hoe haar week er in 2046 precies uitziet? Loes hoopt vooral dat er geen mails meer zijn. “Ik zie mezelf dan nog sterker met de buitenwereld verbonden en meer bezig met wat buiten de organisatie ontstaat en hoe we dat aan onze missie kunnen koppelen.”
Of ze dan nog op de koersfiets zit, laat ze in het midden. Een doek voor aerial yoga op kantoor ziet ze wel zitten. “Misschien hangt hier tegen dan zo’n doek en moeten bezoekers eerst even ondersteboven gaan hangen.”
Wie argenx in 2046 bezoekt, begint dus mogelijk met een omgekeerde blik op de wereld. Voor een organisatie die haar eigen playbook blijft herschrijven, lijkt dat idee niet eens zo vreemd…
