Sommige problemen moet je niet oplossen

Over paradoxen die niet verdwijnen en de kunst om ze te managen

Meer dan twintig jaar geleden leerde Frank Vander Sijpe (Securex) van Prof. Dirk Buyens (Vlerick Business School) dat er op sommige managementvragen geen juist antwoord bestaat. De aanleiding was The Empty Raincoat van Charles Handy, een boek uit 1994 over paradoxen die niet opgelost, maar gemanaged moeten worden. Vandaag zitten die paradoxen nog altijd in Franks professionele gereedschapskist. En ondertussen zijn er AI, hybride werk, vergrijzing, arbeidsmarktkrapte en een veel onrustigere wereld bij gekomen.

Het is ergens begin jaren 2000 wanneer Frank Vander Sijpe tijdens een opleiding Human Resources Management les krijgt van professor Dirk Buyens. Op tafel ligt The Empty Raincoat van Charles Handy en op een bepaald moment gaat het over een klassiek organisatievraagstuk: centraliseren of decentraliseren? Frank wil weten wat nu eigenlijk de beste keuze is. “Frank, dat weet ik niet”, antwoordt Dirk Buyens.

Meer dan twintig jaar later herinnert Frank zich dat antwoord nog altijd. Soms bestaat er geen beste oplossing. Wat vandaag werkt, kan morgen verkeerd zijn. De kunst bestaat erin te begrijpen welke spanning je aan het managen bent. Handy noemt ze paradoxen in zijn boek. Professor Buyens spreekt over competing truths: twee schijnbaar tegengestelde waarheden die tegelijkertijd waar kunnen zijn. Een manager hoeft die spanning niet weg te werken, maar moet telkens opnieuw naar een tijdelijk evenwicht zoeken.

De lege regenjas

Ook Dirk Buyens heeft een persoonlijke geschiedenis met The Empty Raincoat. Toen hij begin jaren negentig in Minneapolis werkte, zag hij in de sculpture garden het kunstwerk dat later op de cover van Handy’s boek zou verschijnen. Without Words (1988) van de Amerikaanse beeldhouwer Judith Shea bestaat uit drie mensachtige vormen. De meest opvallende is een bronzen regenjas die rechtop staat alsof iemand hem draagt, maar vanbinnen volledig leeg is.

Toen Buyens het boek enkele jaren later in handen kreeg, herkende hij het beeld onmiddellijk. Voor Handy werd die lege jas een metafoor voor een samenleving die economisch vooruitgaat maar dreigt te vergeten waarvoor die vooruitgang dient. De jas staat er nog. Maar waar is de mens?

In 2026 klinkt dat vertrouwd. Organisaties kijken naar AI om productiever te worden, kennis te ontsluiten en werk te automatiseren. Tegelijk worstelen ze met werkbaarheid, motivatie, langdurige uitval en de vraag hoe mensen duurzaam aan het werk blijven. De context en technologieën zijn veranderd. De fundamentele spanningen niet.

Meer productiviteit. Maar voor wie?

Een van Handy’s paradoxen gaat over productiviteit. Hogere productiviteit creëert rijkdom, maar kan tegelijk jobs doen verdwijnen. AI zet die spanning vandaag op scherp. Voor Frank hoeft AI evenwel geen bedreiging te zijn. In een arbeidsmarkt waarin talent schaars wordt, zullen organisaties meer output moeten realiseren met minder mensen. Maar dan komt de belangrijke vraag: wie profiteert van die productiviteitswinst? Gaat de gewonnen tijd naar meer productie en hogere marges? Of ook naar medewerkers, via minder werkdruk, kortere werktijd of meer ruimte om beter werk te leveren?

Daar raakt de paradox van productiviteit aan die van tijd. Technologie beloofde ons telkens opnieuw tijd te besparen. Toch lijken we er steeds minder van te hebben. Mail, Teams, smartphones en AI-assistenten maken ons efficiënter én permanent bereikbaar. In 2026 gaat het welzijnsvraagstuk daarom steeds minder alleen over uren en steeds meer over aandacht, focus en mentale ruimte.

Te veel werk én te weinig werk

Nog zo’n paradox die vandaag heel concreet is: die van werk. Handy beschreef een wereld waarin sommige mensen te veel werk en te weinig tijd hebben, terwijl anderen te weinig werk en veel tijd hebben. Meer dan dertig jaar later bestaan arbeidsmarktkrapte en langdurige inactiviteit naast elkaar. We discussiëren tegelijkertijd over werkdruk, burn-out, arbeidsduurvermindering én over hoe we meer mensen aan het werk krijgen. Voor Frank is dat ook de reden waarom hij zich verzet tegen een eenvoudige keuze tussen mens en economie. HR moet organisaties helpen resultaten neer te zetten én mensen gezond, gemotiveerd en inzetbaar houden. Zodra één kant absoluut wordt, slaat de slinger te ver door.

De belangrijkste paradox voor HR? Leeftijd

Dé paradox die vandaag voor HR het belangrijkst is? Dirk Buyens kiest voor leeftijd: “Elke generatie beschouwt zichzelf als duidelijk verschillend van de voorgaande, maar plant de toekomst alsof de volgende generatie toch hetzelfde gaat zijn.”

En daar kan HR zich volgens hem stevig op verkijken.We spreken vandaag bijvoorbeeld gemakkelijk over wat jongeren zouden verwachten van werk: meer flexibiliteit, minder centrale plaats voor de carrière, meer ruimte voor gezin en vrije tijd. Tegelijk zien we oudere werknemers na hun pensioen opnieuw aan het werk gaan, soms uit financiële noodzaak, maar ook omdat werk identiteit, sociale contacten en maatschappelijke betekenis geeft. Buyens wijst erop hoe sterk iemand nog altijd maatschappelijk wordt gedefinieerd door te werken.

In 2026 is de belangrijkste vraag niet wat ‘Gen Z’ of ‘de oudere werknemer’ wil (er is overigens geen wetenschappelijke evidentie voor generatieverschillen), maar wel hoe mensen in verschillende levensfasen naar werk kijken. Blijven mensen deeltijds werken wanneer hun financiële situatie verandert? Willen werknemers werkelijk zo snel mogelijk stoppen? Hoeveel mensen willen zich nog voltijds aan één werkgever verbinden? En wat betekent voltijds over tien jaar?

Volgens professor Buyens is dat zeer moeilijk te voorspellen. En daarom is het gevaarlijk om personeelsbeleid te bouwen op veronderstellingen over generaties die we vervolgens als vaste waarheden behandelen.

Hoeveel autonomie is genoeg?

Handy probeert gelukkig niet alleen paradoxen te benoemen. Hij reikt ook manieren aan om ermee om te gaan. Een van Dirk Buyens’ favorieten is het Doughnut Principle. In het midden van de donut zit de kern van een job: wat absoluut van iemand wordt verwacht. Buyens noemt dat plastisch ‘the reason to get fired’: doe je dat niet, dan heb je een probleem. Daaromheen ligt de vrije ruimte waarin iemand initiatief kan nemen, verantwoordelijkheid kan opnemen en het verschil kan maken.

Maar ook daar schuilt een paradox. Want hoeveel méér is genoeg? Wie voortdurend extra verantwoordelijkheid opneemt en telkens verder gaat dan wat wordt verwacht, kan net door dat engagement over zijn grenzen gaan. Autonomie en zelfsturing vragen dus ook begrenzing. Vrijheid zonder verantwoordelijkheid werkt niet. Maar verantwoordelijkheid zonder grenzen evenmin.

Zet een vervaldatum op beleid

Misschien is dit wel een van de meest concrete lessen uit het hele gesprek: zet vaker een vervaldatum op beleid. Dirk Buyens geeft het voorbeeld van flexi-jobs. Een maatregel kan op een bepaald moment een goed antwoord zijn op een reëel probleem, maar na verloop van tijd andere effecten beginnen te creëren. Hij verwijst naar voltijdse verpleegkundigen die minder gaan werken bij hun vaste werkgever en het resterende deel als flexi-job elders opnemen. Wat oorspronkelijk extra capaciteit moest creëren, kan dan reguliere tewerkstelling beginnen verdringen. Zijn conclusie: ook goede maatregelen kunnen te succesvol worden en verdienen daarom een vooraf ingebouwd moment van herziening.

Frank Vander Sijpe trekt die gedachte door naar organisaties. Veel bedrijven maakten na corona thuiswerkafspraken structureel en legden ze soms zelfs contractueel vast. Daarmee werd wat in één specifieke context verstandig leek al snel een verworven recht. Waarom niet vaker zeggen: dit is vandaag onze beste oplossing, we voeren ze twee jaar in en evalueren daarna opnieuw?

Een maatregel is immers altijd gemaakt voor een bepaalde context, benadrukt Buyens. Verandert die context, dan kan ook het juiste evenwicht verschuiven. In 2026 is dat geen onbelangrijk inzicht. Denk aan thuiswerk, mobiliteitsbeleid, AI-regels, flexibele verloning of nieuwe arbeidsvormen. Organisaties proberen zekerheid te creëren in een omgeving waarvan ze tegelijk weten dat ze snel verandert. Een vervaldatum invoeren erkent dat de waarheid van vandaag niet automatisch die van morgen is. Het sluit rechtstreeks aan bij Handy’s Sigmoid Curve: verander niet pas wanneer iets niet meer werkt. Bouw de mogelijkheid tot verandering in terwijl het nog goed gaat.

AI maakt de paradoxen groter

Handy schreef zijn boek vóór smartphones, sociale media, hybride werk en generatieve AI. Maar AI versterkt vandaag wel bijna alle bestaande paradoxen. Kennis wordt dankzij AI overvloediger, waardoor menselijk oordeelsvermogen belangrijker wordt. Technologie verhoogt de productiviteit, maar dwingt ons te beslissen wie daarvan profiteert. AI kan autonomie vergroten, maar creëert tegelijk behoefte aan governance en controle. En hoe meer technologie ons met elkaar verbindt, hoe groter de vraag naar echte menselijke verbondenheid wordt.

Wat zou Handy vandaag toevoegen?

Als Handy vandaag een nieuw hoofdstuk zou schrijven, denkt Dirk Buyens dat hij vooral naar de geopolitieke en maatschappelijke context zou kijken. En opmerkelijk genoeg zou daarvoor volgens hem niet noodzakelijk een tiende paradox nodig zijn. Hij zou teruggrijpen naar Handy’s negende paradox: die van rechtvaardigheid. Die draait rond de vraag: hoeveel ongelijkheid kan een samenleving verdragen voordat mensen het gevoel verliezen dat ze nog aan hetzelfde spel deelnemen?

Voor Buyens helpt die paradox ook om naar de geopolitieke spanningen van vandaag te kijken. Wie het gevoel heeft dat anderen van een totaal ander startpunt vertrekken of zelf niets meer te verliezen heeft, gedraagt zich anders. Dat geldt tussen mensen, binnen samenlevingen en uiteindelijk ook tussen regio’s en landen.

In 2026 krijgt een abstracte managementparadox op die manier plots een heel andere schaal. Rechtvaardigheid gaat niet alleen over loonverschillen of gelijke behandeling op het werk. Ze raakt aan sociale cohesie, migratie, ongelijkheid en geopolitieke instabiliteit. Ook daar zou Handy vermoedelijk niet snel vertellen wie gelijk heeft. Hij zou eerst proberen zichtbaar te maken welke paradoxen onder het conflict liggen.

Misschien stellen we de verkeerde vraag

Dirk Buyens gebruikt de paradoxen van Handy vandaag nog altijd in zijn lessen. Hij raadde het boek ook al vaak aan aan mensen die af en toe ‘met het hoofd tegen de muur lopen omdat ze de grote paradoxen proberen op te lossen’.

Daarmee zijn we terug bij die les van meer dan twintig jaar geleden. Centraliseren of decentraliseren? Mens of resultaat? Autonomie of controle? Jong of oud? AI of menselijke arbeid? Misschien zit het probleem al in de vraagstelling: waarom zou het ene of het andere het juiste antwoord moeten zijn? “Dat weet ik niet” is achteraf bekeken het best passende antwoord. Sommige problemen hoef je niet op te lossen. Je moet leren leven met de spanning die erin zit en beseffen dat het evenwicht van vandaag morgen anders kan liggen.

===

De paradoxen van Charles Handy

In The Empty Raincoat beschrijft Handy negen paradoxen die volgens hem kenmerkend zijn voor onze samenleving. Het zijn geen problemen die definitief opgelost kunnen worden, maar spanningen waarmee we moeten leren omgaan.

1) De paradox van intelligentie

Kennis wordt een steeds belangrijkere bron van waarde, maar zit in de hoofden van mensen en kan dus nooit volledig eigendom van een organisatie worden.

2) De paradox van werk

Sommige mensen hebben veel werk en geld, maar weinig tijd; anderen hebben veel tijd, maar te weinig werk en inkomen.

3) De paradox van productiviteit

We willen steeds productiever worden en meer realiseren met minder mensen, maar die efficiëntiewinst kan tegelijk jobs doen verdwijnen.

4) De paradox van tijd

Technologie helpt ons steeds meer tijd te besparen, terwijl we tegelijk het gevoel hebben steeds minder tijd te hebben.

5) De paradox van rijkdom

Economische groei maakt samenlevingen rijker, maar meer rijkdom vertaalt zich niet automatisch in meer welzijn of een betere samenleving.

6) De paradox van organisaties

Organisaties moeten schijnbare tegenstellingen combineren: groot én klein, globaal én lokaal, centraal én decentraal, controle én autonomie.

7) De paradox van leeftijd

Elke generatie ziet zichzelf als anders dan de vorige, maar gaat er tegelijk van uit dat de volgende generatie ongeveer dezelfde keuzes zal maken als zijzelf.

8) De paradox van het individu

We willen autonoom zijn en onze eigen weg gaan, maar hebben tegelijk behoefte om ergens bij te horen.

9) De paradox van rechtvaardigheid

We vinden dat wie meer bijdraagt ook meer mag krijgen, maar verwachten tegelijk dat een rechtvaardige samenleving zorgt voor wie minder kansen of middelen heeft.